必要的太傅策略

　　其實，以華(hua)爾街(jie)為代(dai)表的(de)(de)(de)(de)(de)美國投(tou)資(zi)人也(ye)有(you)著(zhu)同(tong)樣的(de)(de)(de)(de)(de)擔(dan)憂，自從美國硅谷(gu)的(de)(de)(de)(de)(de)初(chu)創企(qi)(qi)(qi)業(ye)迎來快(kuai)速(su)發展機(ji)遇并朝著(zhu)大型企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)目標邁進開始，這些公司的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)家和投(tou)資(zi)者就(jiu)一直在探討(tao)“家長督(du)導(dao)”（adult supervision）模式對(dui)初(chu)創企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)重要作用(yong)——就(jiu)是(shi)由一位(wei)經驗豐富(fu)的(de)(de)(de)(de)(de)高管協助(zhu)涉世未深的(de)(de)(de)(de)(de)初(chu)創企(qi)(qi)(qi)業(ye)創始人管理企(qi)(qi)(qi)業(ye)，幫助(zhu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)抵御快(kuai)速(su)增長所面臨(lin)的(de)(de)(de)(de)(de)各種(zhong)風險(xian)，并將創新理念(nian)或突破性技術轉化為有(you)形(xing)的(de)(de)(de)(de)(de)公司業(ye)務(wu)或產(chan)品。也(ye)就(jiu)是(shi)說，為了規避年輕的(de)(de)(de)(de)(de)創始人的(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)力風險(xian)，他們(men)為其提供了保姆。

　　近日《商業周刊》專欄作家布拉德·斯通撰文分析了Facebook首席運營官雪莉·桑(sang)德伯(bo)格(ge)(ge)（Sheryl Sandberg）在該公司(si)發(fa)展中所發(fa)揮的(de)重(zhong)要(yao)作用。這位從谷歌挖(wa)來的(de)高管已經成為Facebook的(de)二(er)號人(ren)物(wu)，并為這家年(nian)輕(qing)的(de)公司(si)量身定(ding)制(zhi)了發(fa)展戰略，同(tong)時也為扎克伯(bo)格(ge)(ge)保駕護航(hang)。

　　三年前，桑(sang)德伯(bo)格從谷歌跳槽(cao)至Facebook擔任(ren)COO一職。在這三年里，現年41歲的桑(sang)德伯(bo)格幫助Facebook達到(dao)了(le)(le)業內(nei)前所未有的高度。她為其設計了(le)(le)一套(tao)廣告(gao)平臺，并(bing)吸引了(le)(le)全球各大品牌(pai)紛紛入(ru)駐(zhu)。盡(jin)管(guan)扎克伯(bo)格剛剛過完27歲生日，并(bing)以傲慢且專橫(heng)著稱，但桑(sang)德伯(bo)格還是(shi)與其建(jian)立起了(le)(le)令人(ren)羨慕的互信(xin)合(he)作(zuo)關系。

　　新任領導者的“速贏”錦囊

　　但不(bu)得不(bu)說，扎克伯格是幸運的(de)(de)，更多的(de)(de)年輕領袖并沒有得到(dao)這(zhe)樣(yang)太傅(fu)式的(de)(de)輔(fu)政。領導者在不(bu)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)情境中，面(mian)臨的(de)(de)挑戰與機(ji)會完全不(bu)同(tong)(tong)(tong)，現實要求(qiu)他們盡快判斷所處環境與局勢，制(zhi)訂完全不(bu)同(tong)(tong)(tong)的(de)(de)策(ce)略，留給這(zhe)些轉型期的(de)(de)管理者的(de)(de)時間并不(bu)長，一般也就(jiu)是3～6個月。

　　根據《哈(ha)佛商(shang)學在(zai)線—領導力加速(su)》課程的(de)主(zhu)講人邁克爾(er)?沃特金斯教(jiao)授的(de)研究，類似扎克伯這樣的(de)領導者在(zai)轉型(xing)期面臨的(de)挑戰有如(ru)下幾處：

　　第一：他現(xian)在將作為“管(guan)理者(zhe)的(de)管(guan)理者(zhe)”，而(er)不是職能專家(jia)的(de)管(guan)理者(zhe)。這要(yao)求他不僅要(yao)成為運營管(guan)理者(zhe)，還要(yao)成為商業戰略家(jia)和企業家(jia)。

　　第二：他必須進行創新，而(er)不只是(shi)照(zhao)章(zhang)辦事。

　　第三：他將領導他的(de)經理以及他們(men)手(shou)下的(de)員工，經歷一段(duan)重要的(de)變革期(qi)。

　　第四：他(ta)必須(xu)在一個更為龐大和不熟悉的組織中建立支持關系網絡，贏得信任。

　　既然領導力無法(fa)速成(cheng)，那么(me)最有效的(de)方法(fa)就是提供系統而科學(xue)的(de)培養方法(fa)，幫助他們應對(dui)所(suo)處的(de)領導力階段的(de)挑戰，取得成(cheng)功(gong)。

　　那么(me)年(nian)輕(qing)(qing)的新(xin)官上任就只能(neng)面(mian)臨嚴峻的考(kao)驗，等(deng)待漫長的培養機制(zhi)顯示效果嗎(ma)？當(dang)然不(bu)是(shi)，對于初任高位的年(nian)輕(qing)(qing)CEO們，沃特金斯教授還給出了(le)“速(su)贏(ying)”方案，也就是(shi)俗稱的新(xin)官上任后的“三把火”，成功了(le)就能(neng)站(zhan)穩腳跟(gen)、贏(ying)得(de)威望，從(cong)而(er)打(da)開(kai)局面(mian)，鼓舞(wu)員工斗志。具體(ti)建議是(shi)：

　　第一：迅速取得一些小的(de)成功。清(qing)除組織內一些影響力較(jiao)小但存在已久(jiu)的(de)不良現象。這些方面的(de)改進(jin)向所有人昭示著一切(qie)都在發生變化。

　　第二：重(zhong)視行動所具有(you)的象征意義。初期行動不(bu)可(ke)(ke)(ke)避免地會產生一些(xie)故事乃(nai)至神話(hua)，這(zhe)些(xie)故事可(ke)(ke)(ke)能將(jiang)領導者神化(hua)為英雄或將(jiang)其妖魔化(hua)。為盡可(ke)(ke)(ke)能確保所有(you)故事都是褒揚，應(ying)當(dang)尋找有(you)助于樹立良好形象的小機(ji)會。理想(xiang)情(qing)況下，還能與組織中(zhong)原(yuan)來積累下來的深入人(ren)心的故事產生共鳴。

　　第(di)三：明確重(zhong)點。在了(le)解和(he)觀察組織的過(guo)程中，應當(dang)確定一到兩個“重(zhong)點”。重(zhong)點通(tong)常(chang)為運(yun)營領域或(huo)流程（如(ru)產品(pin)開發流程或(huo)分銷系統(tong)），對這些方(fang)面進行改進可(ke)以大幅(fu)提高組織的總體運(yun)營績效或(huo)財務績效。

　　第四：開展試(shi)點(dian)項(xiang)目(mu)(mu)。可(ke)以(yi)籌劃一些前景光明(ming)的(de)試(shi)點(dian)項(xiang)目(mu)(mu)，即(ji)可(ke)以(yi)立即(ji)開始已確保初步成功(gong)的(de)某些重(zhong)點(dian)項(xiang)目(mu)(mu)。初期項(xiang)目(mu)(mu)的(de)成功(gong)不僅(jin)可(ke)以(yi)推動總體(ti)計劃、鼓舞員工，而且還(huan)會帶來切實的(de)進步。

　　除此之處(chu)，領(ling)導(dao)者還要(yao)與(yu)新(xin)任上級(ji)磨合、組建(jian)(jian)團(tuan)隊、建(jian)(jian)立合作伙伴(ban)關系(xi)，諸多(duo)方(fang)面(mian)(mian)都需要(yao)他們投入時間(jian)、精力(li)(li)，需要(yao)專業(ye)的(de)(de)指導(dao)與(yu)方(fang)法。更為重要(yao)的(de)(de)是，不論是領(ling)導(dao)者自(zi)身，還是他們所(suo)在的(de)(de)機構，都應該(gai)意識到“領(ling)導(dao)力(li)(li)不能速成”，一(yi)方(fang)面(mian)(mian)要(yao)尋求系(xi)統而專業(ye)的(de)(de)培訓，補足缺失的(de)(de)環(huan)節；另一(yi)方(fang)面(mian)(mian)是在實際工作中(zhong)，磨煉自(zi)己的(de)(de)領(ling)導(dao)力(li)(li)，完成角(jiao)色蛻變，化(hua)繭成蝶。