績效管理是20世紀至今，最偉大的管理難題之一，在當前的中國企業中很少有績效管理模式應用得很成功的。員工績效到底需不需要考評？如何考評？由誰來考評？考評出來的結果如何應用？真是仁者見仁，智者見智。筆者認為績效是需要考評的，無論是組織績效、流程績效還是崗位績效都需要評價，但如果考評不得法，考評流于形式，則績效考核便成為阻礙企業發展的絆腳石，對管理者毫無作用與樂趣。很多企業在績效考評時，存在以下11種錯誤的行為和做法，造成績效流于形式，效果差，公司上下怨聲載道。

　　第1種錯誤做法：只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核。

　　這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時組織績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處于失控狀態，助長官僚主義。

　　第2種錯誤做法：重績效考核，輕績效過程管理。

　　許多企業把績效考核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程監控，殊不知績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效成功的法寶。

　　第3種錯誤做法：考核面面俱到，抓不住重點，流于形式。

　　企業在不同發展階段，其考核的重點和KPI權重是不一樣的。同時，企業經營策略、經營環境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點是不一樣的。考核不僅僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預防的功效。為了考核而考核，不如不考。

　　第4種錯誤做法：目標設置過高或過低。

　　對目標設定和達成沒有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最后員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標設定過低，象征性地進行考核，同不考是一個模樣，這樣勞營民傷財，浪費精力。

　　第5種錯誤做法：考核指標一成不變，不同部門千篇一律。

　　有一些企業在進行考核時，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標應該是不一樣的。因為企業的經營戰略目標和重要工作計劃不一樣，可發現在設定考核目標時，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？