權力型高管發揮作用是基于權力。他們更多地運用制度、獎懲等與權力相關的要素，維持個人權威，推動工作和保證效率。

　　領袖型高管則更多地運用理念、愿景和個人魅力推動工作和保證效率。

　　或者說，領袖型高管在“領導”，權力型高管在“管理”。在現實中，二者既相互關系，又有明顯不同。

　　領袖型高管關注的對象是人，權力型高管關注的對象是人、財、物、情報及管理系統。

　　領袖型高管的靈活性高，而權力型則較低。原因是前者更講究藝術，后者更講究規則。

　　領袖型高管的控制機制主要集中在遠景、價值、企業文化，而權力型高管則主要表現為預算、規章制度、規劃、管制、職權。

　　領袖高管在過程中偏重期望、承諾；權力型高管則偏重指示、督促和鞭策。

　　領袖型高管的經常性用語是激勵、榮譽、前程、尊嚴、信念、信任和貢獻；權力型高管則是效率、系統、流程、標準、收入、地位等。

　　毫無疑問，領袖型高管更自信和豁達，更關心人，更注重人的感受，更強調心理過程和個人自主意識、自發行為；而權力型高管則更多地借助組織的權威。

　　其中區別，表現出來的就是不同的境界。

　　當處于權力頂峰時，一個人是基于概念力、價值力、文化力統御全局，或者是基于制度、標準、系統和流程統御全局，不僅反映了個人的境界，更反映了組織的前途。

　　當然，大家不要片面地認為領袖型高管就不注重甚至忽略制度、標準、系統和流程，恰恰相反，領袖型高管會十分重視這些，并且在此基礎上，更進一步。否則，他就稱不上什么領袖型高管。在本文的幾個對比分析中，筆者設立了一個共同的前提，那就是前者是建立在后者之上的。或者，前者是后者努力的方向。

　　中國不乏權力型高管，缺乏的是領袖型高管，盡管權力型高管并沒有最大限度地運用權力，為自己建立完善的基礎。　　

　　管理型高管和專業型高管　　

　　由于大面積存在“干而優則官”現象，事實上在高管隊伍中，許多人并不善于管理，而是更加專業。

　　中國企業到跨國公司挖高管，或中小企業到大企業挖高管，挖來的更多的是專業人士，而非合格的高管。

　　企業誤以為只要足夠專業，就能勝任高管，專業人士也往往誤以為由于自己足夠專業，就一定能夠勝任高管職位。

　　這就是許多專業人士在高管位置上失敗的原因。

　　同樣是專業人士，有的只適合做策劃，有的只適合做咨詢，有的只適合做培訓，只有那些具有組織和領導能力的專業人士，才適合做高管。

　　并且，即便是那些適合做高管的專業人士，也受到種種制約，比如過往的經歷，比如創新、創造能力和適應能力。

　　專業型高管經過相應的訓練，相對容易適應管理工作。前提是不會混淆專業能力與管理能力的差別。

　　當然，管理型高管也應加強專業修煉，沒有專業做基礎，所謂的管理就失去了方向和權威性。

　　策劃型高管和執行型高管　　

　　就營銷高管而言，策劃能力是不可或缺的。不具備相應的策劃能力，上升到主導一個公司營銷的位置是十分危險的。

　　一個公司離不開執行型高管，但此類高管必須意識到執行型高管無論具有怎樣的認識，都是銷售型的。只有策劃型高管，才更接近營銷。

　　問題是，在現實中，幾乎所有營銷高管都不會承認自己缺乏策劃能力，并且事實上也一直在“策劃”。

　　近期與一位馬上履新的高管談話。我告訴他，他需要做的是營銷策劃，而不是銷售策劃。

　　他所要任職的公司已經持續了一年多的下滑，截至11月份，已經累計虧損2000多萬。這么一個公司存在的難道會是銷售問題？持續的下滑和虧損說明，它的產品基礎、市場基礎和團隊基礎都出現了嚴重問題。而且原先越優秀，出現的問題越嚴重。

　　這位高管是一個十分優秀的營銷高管，問題恰恰在于，他是一個執行型高管。也就是說，只要產品、市場與團隊問題不大，他具有回天之力。問題是這個前提并不存在，他需要做的是首先解決產品問題，然后解決市場基礎問題，并且還需要同時解決團隊問題---就是這個團隊始終與下滑、虧損同行。

　　一般的策劃，對于所有上升到營銷高管位置上的人，應該都是不是什么問題。但對于帶有創新或者更新性質的營銷策劃，能夠勝任者寥寥無幾。

　　你了解需要及其變化嗎？

　　你了解行業發展趨勢嗎？

　　你是否有能力駕馭從市場研究、發現市場機會，到產品策劃，到制定營銷策略，再到市場推廣并且到最終改變營銷局面，甚至企業命運的營銷過程嗎？

　　你了解材料、了解工藝嗎？

　　……

　　如果你去駕馭一個公司的營銷，你就必須首先駕馭這些，否則，你只能“零敲碎打、縫縫補補”，你能做事，但找不到方向，聚不了焦。

　　不能成為行業精英，就很難成為策劃型高管。

　　優秀的執行型高管已經十分稀缺，優秀的策劃型高管，更是鳳毛麟角。　

　　塑造型高管和用人型高管　　

　　從道理上講，只會用人不會塑造人，就是對人才的掠奪---你只能攫取下屬固有的價值，不能為下屬創造價值，一方面會愧對下屬，另一方面企業的人力資源也會最終難以為繼。

　　因此，盡管會用人已經十分不易，但這仍然遠遠不夠。

　　塑造型高管一定是兼具領導型、專業型、策劃型、管理型高管特需的高管。否則，他就很難勝任這一角色。原因是塑造型高管需要承擔教育者、培訓者、扶持者、咨詢者、教練等眾多角色，才能完成對下屬的塑造。　　

　　營銷高管的個人價值　　

　　把握趨勢

　　營銷高管是把握企業營銷方向的。因此，對營銷高管來說，能夠把握行業和市場發展趨勢，是最基本的要求，而不是最高要求。做不到這一點，就只是一個“賣”產品的，而且會一直賣到無產品可賣。　　

　　把握年度營銷

　　由于現實的壓力，其它崗位更多的是完成短期工作目標，極容易“忘記”年度工作目標，尤其是容易忘記年度銷售目標之外的其它目標。營銷高管必須不斷強調和檢查這些目標。這是企業實現“戰略性連續”的關鍵。　　

　　關鍵性事情

　　如新產品推廣，新區域開發，新業務培育，團隊建設。在這種事情上，與正常銷售不同，營銷高管必須發揮建設性的、無可替代的作用。在這種事情上，營銷高管不僅僅是管理者，更主要的身份是領頭雁，是智慧的貢獻者，是一線指揮者。　　

　　關鍵時刻

　　出現突發事件的時候，出現僵局或困難局面的時候，團隊失去信心的時候……這些節點，營銷高管必須發揮中流砥柱的作用。這時僅僅依靠批評、懲罰、激勵都不足以解決實質問題。你能夠解決什么問題，你能夠發揮什么作用，直接決定著企業的命運。　　

　　維護公司和團隊利益

　　一個營銷高管，如果對上無法維護公司利益，對下不能維護團隊利益，個人價值就茫然無存。

　　不要以為公司老板或者總經理能夠發揮這種作用，在營銷系統，只有營銷高管，才能夠發揮這種作用。這對局部利益和整體利益的矛盾，只能由營銷系統的主管來解決。老板、總經理負責解決的是公司利益和員工利益之間的矛盾，其中包括但不局限于這對矛盾。　　

　　賦予企業發展動力

　　團隊和營銷高管之間的“分工”是這樣的：營銷高管不斷為企業營銷導入動力；營銷團隊不斷為企業營銷強化基礎。動力越充足，企業發展越快；基礎越扎實，企業運行越穩健。

　　營銷高管靠增長“吃飯”，所以，必須不斷為企業營銷導入增長的動力；營銷團隊是靠業績“吃飯”，所以必須不斷強化營銷基礎工作。　　

　　《銷售與市場》渠道版編輯部，jamesfan@vip.sohu.net，010-58790767。與作者一起關注營銷、關注企業成長。