為什么老師敢騙人？
《華為人》報曾刊登過這樣一篇小品文，說的是 “雞蛋問題”，我當時納悶，一個高科技公司，為什么閑談宮廷的雞毛蒜皮？

　　小品文說的是光緒小皇帝喜好吃雞蛋，一天要吃四個。四個雞蛋在光緒時期也就十二三個銅錢而已。而御膳房獅子大開口，開價整整三十四兩銀子。光緒有次與他的老師翁同?閑談，說道：“雞蛋真好吃，可這東西這么貴，翁師傅你能吃得起嗎？”翁同?深知其中貓膩，知道是內務府的人虛報冒領，但又不便直說，只好推脫道：“回皇上，臣家中或遇祭祀大典，偶一用之。否則不敢也。”

　　翁同?為什么敢昧著良心說瞎話，還在于他知道光緒不會出宮調查一番。

　　這樣一來，光緒皇帝吃雞蛋就可以吃掉一萬二千四百一十兩白銀。內務府通過虛報帳目，低價買進，高價賣給皇帝，冒領銀兩大肆貪污的現象有多嚴重和普遍。清朝內廷一年用掉四五百萬兩白銀，也就不足為奇了。

　　很多一線的信息不是不會報，而是不敢報。不是文字會欺騙人，而是掌握文字的人會欺騙人。

　　組織隨著業務之成長，開始層級化，組織的指揮跨度拉長，往往出現信息被層層的官僚過濾之現象，最終到達CEO的信息絕大多數是"喜事"，與一些不關痛癢之小事，這種報喜不報憂的文化，會很快形成低效率的官僚體系。很多讀MBA的老板經常會犯如此低級的錯誤。這些年，我們的一些企業家熱衷于去賓館、熱衷于去各種論壇，唯一忽視的地方，是市場一線。

　　正確的信息來自哪里？來自終端

　　在一家超市里，有一個有趣的現象：尿布和啤酒赫然擺在一起出售。但是這個奇怪的舉措卻使尿布和啤酒的銷量雙雙增加了。這不是一個笑話，而是發生在美國沃爾瑪連鎖店超市的真實案例，并一直為商家所津津樂道。原來，美國的婦女們經常會囑咐她們的丈夫下班以后要為孩子買尿布，而丈夫在買完尿布之后又要順手買回自己愛喝的啤酒。

　　格蘭仕微波爐怎么打敗海爾的微波爐。其中一條原因就是格蘭仕的“德叔”善于到一線去。前幾年，德叔每年跑市場不下幾萬里，經常和導購人員對話，通過溝通，他發現一個很奇怪的現象，深圳等開放發達一線城市低端產品走貨快，而山西、河南等經濟條件差的縣城反而高端產品走貨快。如果坐在辦公室里怎么也想不到現實會是這個樣。正是到一線走得多，在西部地區開發出很多高產市場。

　　他的“萬里行”不僅掌握了大量的重要信息，更激勵了“前線”員工。很多導購員就是因為一次對話，一次握手，一次敬酒，激動好幾年，打敗了海爾的導購員。正是到一線多，老板溝通的語言鮮活，一線人員愛聽。

　　真正的火力來自哪里？來自一線　　

　　2002年前后，全球海運進入周期低谷期，加之“9•11”的影響，幾乎所有這個行業的公司都不盈利。世界航運巨頭、百年老店馬士基公司實在撐不下去，把礦石運輸船隊賤賣了。有一位企業家，正是在這個背景下，他到市場一線調研。在一家煉鋼廠，他發現了一個細節：由于國內住房改革，各地房地產市場開始快速復蘇，鋼材越來越緊俏。緊俏到什么地步呢？一些鋼材經銷商為了能早點拿到貨，用麻袋裝現金，去鋼廠等貨。憑借自己專業知識和對航運市場的研究，他敏銳判斷：中國將大舉進口鐵礦石了。于是，他趁市場不好、船舶租金已降到歷史最低的契機，大舉租入遠洋貨船。2003年，他自有船只有64艘，而租入運營船舶就高達200多艘。不久，隨著國內鋼材需求火爆，鐵礦石進口量的高增長，他們公司當年盈利54億元。三年時間不到，成為世界最大的散裝運輸船隊。

　　在第一線，看得最清楚，感受最深刻，壓力最直接。偏偏我們一般傳統的組織設計上，位階最低、經驗最資淺的員工被擺在最前線，反而經驗越老到，權位越高的人越是在組織金字塔的頂端，他們聽不見炮火聲，感受不到急迫性與壓力，慢慢的就成為阻礙進步與效率之官僚組織。

　　公司的層層制度規章，往往會讓第一線員工不愿意做決定，不敢做決定!　　　

　　策劃的力量來自一線

　　淮海戰役，師長一級的基本都在前線。

　　劉伯承元帥被譽為“戰神”。他指揮作戰有個特點：只要條件允許，一定要親自去戰場看地形、偵察分析敵情。他打仗的把握，來源于對敵我態勢全面周詳的分析和判斷。　

　　第二次世界大戰期間，時任德軍師長的隆美爾在前沿偵查時，通過望遠鏡觀察到法軍陣地上經常出現一只波斯貓。誰能養這么昂貴的貓呢？他由此推斷出，在貓的棲身之處有個敵人高級指揮所。德軍迅速集中火力，一舉將其摧毀。事后證明，這確實是法軍的要塞指揮中心。

　　“讓一線員工呼喚炮火”出自華為老總任正非。

　　各級領導的正確的決策，一定來源于對市場準確、全面的把握。要想知道梨子的滋味，必須要親自嘗一嘗。要想準確全面了解把握市場，你必須親自傾聽市場一線的聲音、感受一線的炮火。

　　領導、高級管理者去一線傾聽炮火，是工作方法，更是工作態度。因為，只有這樣才能掌握第一手資料，為戰役、戰術層面的決策提供支持。

　　“讓一線呼喚炮火”和“到一線去傾聽炮火”，根本的是要建立一種以市場為導向的機制。

　　現在，很多企業高層管理者習慣于從研究機構和專家的研究報告、提供的市場數據中了解市場。殊不知這些報告和數據不僅往往滯后于市場，而且，經驗告訴我們，也多有偏頗，只代表一家之言。

　　要想準確、及時，還是要直接傾聽市場的聲音。三星電子的總裁每次到中國視察。一下飛機，既沒去飯店、也沒有去景點，而是一連跑了幾家位于北京不同區域的沃爾瑪、家樂福超市。在超市中，他一面細心查看產品擺放，一面個個的問超市服務員：我們那些產品好賣，都是什么人在買；那些不好賣，為什么？

　　今天，不論是小企業還是大企業，都不能僅從主觀的角度去看市場，而應該從它的客觀實際來了解市場。企業應該將高層管理者到一線傾聽聲音作為一種企業文化固化下來，只有這樣，才能將自上而下的戰略指導和自下而上的快速反應結合起來，才能更好的把握機遇，駕馭市場，贏得市場競爭的勝利。領導的時間在哪里，企業的重點就在哪里；企業的工作重點在哪里，企業的戰略就在哪里。

　　前線的信息必須貫穿整個組織　　

　　傳統的官僚組織最忌諱越級報告，事實上反對越級報告是各級官僚為了保護自己的位置、掩護自身之缺失之自然反射行為。為求公司營運之效率，管理者一定要建立允許越級報告之適當企業文化，絕對不要讓第一線信息只是層層過濾的往上傳達或命令被層層放大的往下宣布。組織扁平化可以杜絕這類現象，現在科技發達，電子郵件的操送與密件功能，可以很容易的實現越級報告與越級指揮之功能。其實，越級報告是為了爭取時效，可以快速的將緊急信息傳達各層級之相關領導，以便能迅速的做出反應。越級指揮其實也是一種對各級主管之指導，并能較快的得到一致性之看法，對重要的事情，快速采取行動。

　　要建構一個快速反應、以客為尊之組織，就必須要創造可以讓一線直接呼喚炮火之文化。

　　丁舉昌：實戰派營策劃人， “品牌優生營銷系統”創始人，“品牌先天價值制勝”倡導者，中國最具顛覆力營銷咨詢師，品牌系統運作專家，同時在多個領域具有豐富操刀實戰經驗，為蘭陵集團、銀麥啤酒、正航食品、國人服飾、君發集團、大陸集團、金正大國際、金沂蒙生態肥業、菜緣食品等多家企業做過營銷咨詢服務。曾成功服務過江北最大的民辦學校雙月圓學校、協和國際學校、東方營銷學校；長期服務中國電信、中國移動、中國聯通、中國網通等多家大型企業。著有《綠色的星座》、《金鉆戰略》《成功始于一言》等書。電話18669950109，電子郵件>>: djcc@163169.net