近些年，許多集團化的企業頹態百出，左突右沖，發展放緩。于是乎許多企業加快了新品開發的速度并迅速投入市場，競爭后還沒來得及爭奇斗艷就夭折了。于是許多企業頓悟是人的問題。人是企業發展的第一要素，先招人，有了好人就好辦了。可是人來了，每人一個平臺。但是到年終一盤點，仍舊一如既往，變化不大，于是一些企業沉默了，是什么原因呢？

　　原因是多方面的，其中有一個原因是存在的，就是現階段，很多企業在組建了集團后，出現的集而不團的問題。其根本原因是公司治理結構和管理體制有缺陷。表現為:

　　第一，集團與子孫職能與分工模糊，權責不對等，集團不能實現有效地職能，子孫公司各自為政，忽略集團的職能。

　　第二，集團的管理模式與子孫公司管理模式不相稱，各行一套，標準不一，整個集團效率較低。

　　第三，集團并購企業，不能實現整合，造成資源浪費，是效率降低，無法實現集團化的優勢。

　　第四，集團無法實現對子孫公司的人事管理、財務管理、經營規劃、監控不到位，是集而不團的想象頻發。

　　以上眾多原因造成現階段的許多公司集而不團的現象隨處可見。

　　那么，應該如何解決哲學現象呢？

　　首先，建立集團統一的戰略-營銷-管理一體化的平臺。

　　管理好一家企業要控制好以下幾個環節，方向、目標、戰略、戰術、控制等五個環節。其中，方向回答企業要干什么的；戰略戰術是回答如何干的；控制是解決如何干好的。

　　建立集團統一的管理平臺，第一要建立一個好的能夠支撐本集團快速發展的組織架構，這個架構要解決如下幾個問題，集團的治理結構、管理模式、組織關系，明確集團職能及其各組織機構職能要與子孫公司合理分配。第二是集團與子孫公司要保持戰略的可執行性和持續一致。避免集而不團，一片散沙。

　　其次，要根據本企業具體情況選擇合適的管控模式。一般而言，現階段的企業表現為以下幾種類型：

　　（一）、單一產業的集團類型，如一些地產企業集團。

　　（二）、相對多元化的集團類型，如一些做產業鏈的企業集團。

　　（三）、非相關產業的集團類型，如一些多元化投資的企業集團。

　　以上三種類型的企業集團相應采取的經營模式大致為：

　　（一）、經營管控型：集團部門齊全，人員較多，掌握具體從分的資源及配置，使集團公司運營協同。

　　（二）、戰略管控型：集團部門設置以戰略部門、投資決策部門為主要部門，不具體做業務，只掌握戰略、資金、及財務管理，使整個集團在統一戰略協同下自主發展。

　　（三）、財務管控型：集團多為投資理財人員，相對精干，掌握投資，關注投資回報或其它財務目標，集團可以無具體業務部門，而只有按產業方向設置的戰略部門或財務部門或其他集團層面的部門。

　　以上從戰略和組織職能安排上解決各自為政或集團效率低的問題。另外，企業要建立集團不只是形式上的需要，更多的是勢在必行，有必要建立一個發揮協同作用的這一級組織，希望通過集團的統一協同管理獲得更大的價值和利益。是否能達到以上的目的，關鍵還要強化集團的作用。

　　設立集團的目的是想獲得規模效益，降低成本、共享資源、分散風險等等，為此集團要完善以下幾個職能:

　　（一）、資源整合：整合集團內的資金、技術、市場、品牌、人才等，實現優勢資源共享。

　　（二）、戰略管理：把握集團方向，掌握價值觀和集團規劃、投資并購等。

　　（三）、財務管理：集團對成員企業內部審計掌握全面的預算、財務管理、資產評估、籌劃稅收等等。

　　（四）、公共事務：協調股東關系、監管機構關系、政府關系等。

　　（五）、集團服務:建立集團統一的運營管理平臺，人資服務、知識信息共享等。

　　集團要強化以上職能，同時提供良好的服務，讓各子孫公司感到集團存在的價值，提升認同感，從而增強企業的凝聚力，達到集團化的目的。

　　王乃振，中國行業十大經濟風云人物 中國十大營銷總監 中國管理科學學會高級會員行業領導者大型國家一檔合資企業集團上市公司營運總經理職業背景 著名的實戰派營銷管理專家 對中國市場有著深刻的認識 ，能夠較好的把握消費趨勢，引領產品研發方向，接觸并研習過大量的不同背景的國內、國際著名的企業運營管理及品牌運作，熟悉其經營管控理念及運作模式。在集團運營管控方面，具有豐富的經驗，管理特點穩健具有創新力，善于在市場運營上構建核心競爭力。王乃振，聯系電話13521645111,電子郵件>>: shanshui111111@163.com