有朋友經常問我：“你常說戰略是設計企業未來的商業模式，但是商業模式到底是什么？企業如何設計和完善商業模式？”
商業模式雖然是一個比較新的名詞，但商業模式的實踐卻始于很久很久以前的商品交易。即使在自給自足的農耕時代，人們也并非一起物品都自己生產，總有一些物品需要用貨幣購買，那些銷售物品的商人實際上都在應用著商業模式為個人謀利。馭使奴隸或農奴生產糧食，賣出糧食換取貨幣；商品低價買進，高價賣出，以及買進原料，加工成商品再加價賣出等都是比較原始的商業模式。應該說有了出于謀利的商品生產和商品交換，就誕生了從事商品生產和交換而獲取利潤經營模式，這種經營模式實際上就是早期的商業模式。

　　用比較學究一點的語言來概括一下：商業模式是包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明企業為顧客創造價值并獲取利潤的內在邏輯。

　　商業模式的概念第一次出現在50年代，但之所以直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，主要原因互聯網催生了眾多新興的商業模式，一些新的商業模式如google、yahoo在短時間內取得巨大成功，同時也有很多新的商業模式并未為企業帶來預期的收益，因而使人們高度重視商業模式的研究。

　　出海需要船，同樣，設計和完善企業商業模式，需要借助有效的分析手段。在長期企業戰略和商業模式研究與實踐中，我歸納和總結出商業模式的五大要素：他們是價值來源、價值載體、價值創造、價值傳遞、價值保護。價值來源即企業客戶或顧客，價值載體就是企業的產品或服務，價值創造即生產產品或服務的價值創造活動，價值傳遞即產品或服務的供應和傳播活動，價值保護即保護產品或服務的戰略控制活動。商業模式就是以上述五大要素的某一至兩個要素為核心，五大要素相互協同的價值創造系統。

　　打造卓越的商業模式，必須分五步設計或完善商業模式的五大要素。

　　第一步，界定和把握價值來源

　　價值來源是指購買企業商品或服務的顧客群，它們是企業利潤的唯一源泉。企業價值來源及其需求的界定，決定了企業為誰創造價值。企業顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩定的；二是要有足夠的規模，沒有足夠的顧客群規模企業的業務規模必然受到局限；三是企業要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。

　　設計商業模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產品尋找能夠比較容易呈現價值的顧客群。一般來說，企業贏利的難度并非在技術與產品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業顧客的一點點需求，也可能產生巨大的顧客價值。在復印機行業，施樂公司的價值來源主要是大型企業與專業影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發桌上型復印機的先機。佳能在資源規模上無法與施樂競爭，因此采取差異化策略，重點對個人客戶這一價值來源進行了系統分析和研究，根據個人客戶的價值需求，發掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導致開發簡便型桌上復印機的創新構想。佳能在1976年推出簡便型桌上復印機，這項新產品的技術創新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限。不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產品，因為它能提供經理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室中即可滿足影印需求。

　　如果商業模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業將會遭遇無法創造利潤的潛在風險。例如，JVC與Sony在上世紀60年代投入于錄放機開發，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產品的需求后，才成功開發出VHS與Beta規格的產品。

　　價值來源不清晰，也就是企業顧客和顧客需求不明確，是導致企業商業模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領域(例如2000年前的Internet、e－commerce、無線上網等新產業)，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很難使新技術的價值在新市場中具體呈現。因此許多網絡公司的商業模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網際網絡科技的發展趨勢，來描繪未來市場的美景。這正是一些企業投入于新興科技市場所遭遇的主要風險：新技術具有創造價值的高度潛力，但新事業卻持續大幅虧損。

　　大量經營實踐表明，設計和完善商業模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產品在市場中的最佳定位，是設計商業模式的一項首要工作。

　　第二步，不斷完善企業價值載體?產品或服務

　　價值載體是指企業可以獲取利潤的、目標顧客購買的產品或服務。價值載體決定了企業為顧客創的價值是什么，以及企業的主要收入及其結構（revenuestructure）。

　　好的價值載體是顧客價值最大化與企業價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創造價值，三要為企業創造價值。有些企業的產品和服務或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創造利潤，就不是好的價值載體。

　　微軟的商業模式是國際公認最為成功的商業模式，但回顧微軟不斷完善企業價值載體的歷史，就會發現微軟并不是一開始就能夠設計出具有競爭力的產品的。看一看微軟開發圖形操作系統就會發現，根據顧客的需求對產品持續改進是微軟商業模式的競爭力之所在。當微軟推出Windows1.0時，這個產品比數字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發產品的蒼白模仿。只有在1990年Windows3.0發布時，微軟才拿出了內存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與Windows95界面類似的NT，新產品強大的管理控制功能使得WindowsNT在IT社區中流行起來。在網絡瀏覽器業務上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網景。微軟建立了偉大的商業模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復了產品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發出了“轟動一時”的技術。

　　微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業價值載體的系統，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業。

　　第三步，打造強有力的價值創造，構筑商業模式內部運作價值鏈

　　打造價值創造?規劃企業內部運作價值鏈是商業模式設計與完善重要內容，它決定了產品或服務是否為企業帶來價值和帶來價值的多少。企業價值創造主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備杠桿、生產運作杠桿、資本運作杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內部運作活動可以清楚界定企業的內部運作的成本及其結構(coststructure)以及計劃實現的利潤目標(targetmargins)。

　　設計良好的價值創造可以使商業模式極具競爭力。美國西南航空公司卻創下了連續29年贏利的業界奇跡，上季度繼續贏利1?02億美元。能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持"低成本營運和低票價競爭"的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內部價值鏈上下功夫，找到了屬于自己的財富增長點。西南航空主營國內短途業務。由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供軟飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用"還之于民"，又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。在西南航空公司的大多數市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜。一些"巨人級"航空公司稱西南航空是"地板縫里到處蔓延的蟑螂"，可以感覺到，但就是無法消滅掉。

　　將沒有競爭優勢的企業內部價值鏈外包，是打造價值創造的一條有效途徑。很多公司意識到在一個非常長而復雜的企業內部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環節具有高度競爭力，但要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業內部價值中的優勢環節，就應該把公司定位在那個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使價值創造更加有力。

　　十幾年來，耐克在美國運動鞋行業中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作。

　　勞斯萊斯將其主要精力集中于發動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬（BMW）公司控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件，如發動機、車輛平臺的設計，其它非關鍵零部件則外包出去。

　　同樣的產品，由于價值創造不同，或者說由于企業內部運作價值鏈的差異，導致了產品的成本迥異，一個企業可能賺錢，另一個企業可能虧損。這足以說明，價值創造決定了企業利潤的多寡。

　　第四步，疏通拓寬利潤渠，構筑商業模式外部運作價值鏈

　　利潤渠?即企業向顧客供應產品和傳遞產品信息的渠道，是商業模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產品或服務的價值傳遞是企業把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。

　　戴爾是成功的商業模式，它的的利潤渠本身就為戴爾創造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本。戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉速度。利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周。而戴爾從訂單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數已降到ll天。

　　1963年家樂福在巴黎郊區創辦第一家超級市場。在30年內，家樂福發展成為一個年銷售額290億美元、市值200億美元的國際連鎖超市集團。其成功的關鍵是為客戶提供了優異的渠道。在家樂福產生前，法國擁有高度分散的小商店系統，他們對客戶和供應商來說是一個十分低效的渠道。客戶需要花數小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店。這一渠道的多重失效和低效，激發了渠道集中的趨勢。家樂福發掘到這一機會從而創造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪的成功是因為它為眾多商品生產企業構筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業模式都是必不可少的。

　　第五步，建立有效保護利潤的價值保護

　　價值保護是指企業為防止競爭者掠奪本企業的目標客戶，保護利潤不流失而采取的戰略控制手段。價值創造是撬動“奶酪”為我所有，價值保護是保護“奶酪”不為他人所動。

　　比較有效的價值保護主要有建立行業標準、控制價值鏈、領導地位、獨特的企業文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。

　　價值保護對商業模式的價值從Beta與VHS對行業標準的爭奪戰可見一斑。二十世紀七十年代中期，索尼發明了Beta攝像制式，技術領先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持"不讓其他廠商作OEM"，埋頭單干，結果最終成了市場上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創建了VHS攝像標準制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優勢，但JVC信奉"優秀技術大家共享"，在攝像機產業的上鏈與彩電行業強強聯盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作。JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業標準。

　　另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦。在20世紀80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統，比微軟先進得多。然而競爭的結果是，1000億美元的股東價值從蘋果轉移到微軟，因為微軟全力以赴使自己的操作系統成為了行業的標準。

　　商業模式也是一種企業創造利潤的思維方式，雖然有許多不同的創造利潤方式，但每個企業最終只會從中選擇一種方式，而企業的主導思維架構將是決定商業模式的主要因素。許多技術創新面對的是一種不確定性極高的未來環境，而市場信息也無法全盤取得，因此沒有一個商業模式能確保未來利潤一定會被實現，也沒有所謂最佳的商業模式。經理人在設計與執行商業模式的時候，一定要保持未來需要彈性調整的心態。也就是說，商業模式的內涵需要因應環境變動，在執行時保持高度的彈性。

　　栗學思，實戰派商業模式咨詢師、培訓講師，七維商業模式課程體系的首創者，模法（北京）管理咨詢有限公司首席講師，國內外多家咨詢培訓機構的高級講師，電子郵件>>: lixuesi2010@126.com