前幾天看了一篇文章，說的是內資企業和外企之間的區別。所謂外企主要是指外資企業或者說是國外的企業，國內企業主要是指內資的國企、集體企業或者民營企業。這些年來，我或者在內資企業上班或者做咨詢，更多的都是和國內的企業打交道，看完那篇文章，總想說些什么。在這里，我并不是要告訴內資企業到底該怎么玩，但是我想，多少對于內資企業還是有一些啟迪或者幫助吧。

　　中國向來是外來和尚好念經的地方，一談到外資企業，大家總覺得會厲害很多，但是這些年來，隨著市場的發展，以及外資企業的教育和培訓，其實已經有很多的職業經理人進入內資企業，但是為什么內資企業總是沒有太大的改變呢？內資企業的突破為什么總是那么難呢？外資企業的成功到底有哪些秘訣？難道外資企業真的有一些什么殺手锏是內資企業所不能借鑒的嗎？關于這個問題，有很多的可以探討的地方，在這里，我先談談慣性思維和慣性行對于企業的影響。

　　所謂的慣性思維，實際上指的是企業或者職業經理人總是習慣于從自己的基本出身思考問題。一些內資企業的老板總是覺得，自己當初的做法還不錯啊，所以總是習慣于按照最初的思維去做理念指導，即使是聘請了職業經理人也是這個樣子，但是實際上，如果最初的思維真的能指導企業突破瓶頸，那還有必要去找職業經理人嗎？我曾經經歷一個企業，去那里之初，我按照企業的實際情況做了一些調整和改變，企業老板基本都能接受，因為所有的一切都在老板可能接受的范圍之內，但是后來涉及到企業的物流方式的時候，老板就坐不住了：10年以來，企業一直都是執行出廠價的結算方式，而且一直以來都做的還成，但是當我建議改成到岸價的時候，來自公司各個層面的阻力就爆發出來。原因有二，企業一直執行出廠價很順利，而執行到岸價會有更多的變數可能是不可控的；另外公司也曾經執行過到岸價，但是失敗了，所以當時的阻力可想而知。但是我堅持執行到岸價，因為企業如果要發展，就需要更大范圍內的經銷商能夠享受相對比較合理的價格體系，說穿了，就是企業較小半徑內的經銷商需要對較大范圍內的客戶在物流成本上給予支持。一個嚴重的問題是，企業一直以來都是在離公司較近的客戶銷售業績占70%以上的份額，這些客戶對于企業的價格依賴已經形成慣性。但是在終于說服老板執行到岸價的時候，周圍的客戶的抵制在所難免，但是終究，企業撐過來了，后來的事實也說明，我們當初的堅持是對的。去年企業的銷售業績提升50%以上也給企業交了一份完美的答卷。

　　其實慣性思維還不完全是企業，一些職業經理人總是陶醉在自己最初的成功也阻礙了實事求是的執行。很多職業經理人之所以被企業親睞，主要還是因為他在早期企業的輝煌。可是很多人總是沉醉于當初的輝煌，即使到了新的企業，也還是按照當初自己成功的模式去操作。這樣的情況還真不在少數。我們看到很多的職業經理人，到了另外的一個企業的時候，總是喜歡呼朋喚友，或者是把當初的老部下全部帶過來，好像這樣能夠更好的去按照自己的思路去操作，但是實際上，如果改變一個人的思路不難，如果想改變一批人的思路，那就太困難了，許多職業經理人總是被自己的這些老部下給拖死了。因為企業不一樣了，環境也不一樣了，當初的操作模式自然無法照搬。可是每天都是當初那個企業的一班人，大家還是習慣于按照當初的思維去做事情。結果的失敗可想而知。我曾經認識一位在圈子內很有名的老大哥，他去一個企業的時候，整個行業往往為之震動，一位，他總是能夠把圈子內的一個優秀的行銷人員聚集到麾下。但是一些年 以來，這位老大哥在幾個企業都沒有取得當初大家或者期盼或者害怕的業績，其實主要問題還是因為這位兄弟自己的思維沒有改變，他所具體的那些弟兄們也還是按照當初的思維在做事情。所以難得取得預期的輝煌也就再正常不過了。

　　其實不管是企業還是企業的執行者，能夠根據企業所處的環境，做合理的改變是最關鍵之所在。當初的執行其實無所謂好壞和對錯，但是如果總是按照最初的思維作為今后工作的指導，那絕對是最大的隱患。因為成功是不可復制的。所謂的成功實際上只是在特定的時間，一批特定的人，做了某件特定的工作，成了，所以成功。但是隨著時間的改變，市場環境變了，競爭環境也變了，甚至執行的人也不一樣了，如果還是按照當初的思路，又怎么能夠有好的結果呢？

　　其實所有的問題本身并沒有什么神秘的地方，外資企業很多時候勝算多，最主要的還是他們能夠根據具體的市場環境做合適的事情。前些年，外資企業提出一個關于Do things right or do right things 的問題，其實在什么時候做對頭的事情才能把事情做對才是最關鍵的問題吧。

職業營銷人，十年營銷和咨詢策劃經歷，愿意和更多同仁就市場營銷做探討。wgaoming@163.com