強調組織的進攻性和管理性，強調“狼狽”合作
企業要擴張，必須要構筑一個寬松的環境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。擔負擴張任務的部門，如研發、市場等部門必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機制，激勵他們像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張產品和市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，狽在進攻時與狼是形成一體的，只是這時狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進。
組織要有傻勁，聚焦戰略
華為是沿著戰略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰略上堅定不移，不急功近利的結果。學習華為，可以學習任正非反復強調的這種傻的精神，這種阿甘精神會助推中國一批實干型企業家走向未來。
事實上，任正非基本上是用半輩子的時間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們很多的企業，尤其是創業型的企業也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業的本
宰相必起于州部，猛將必發于卒伍
華為的干部隊伍非常龐大，目前有1.2萬(wan)多(duo)(duo)名干(gan)(gan)部，有非常多(duo)(duo)的(de)(de)具有全面(mian)綜合(he)能力(li)的(de)(de)人才。華為強調(diao)，干(gan)(gan)部一定(ding)是(shi)(shi)要從基層(ceng)一線(xian)來(lai)的(de)(de)，沒有基層(ceng)一線(xian)成功(gong)實(shi)踐(jian)經驗(yan)的(de)(de)人員是(shi)(shi)不(bu)能被選(xuan)拔成為干(gan)(gan)部的(de)(de)。這(zhe)是(shi)(shi)華為選(xuan)拔干(gan)(gan)部的(de)(de)鐵標準，從而引導(dao)優秀(xiu)員工(gong)(gong)不(bu)畏艱(jian)險(xian)、不(bu)謀私利，走(zou)上最(zui)需(xu)要的(de)(de)地方，促使優秀(xiu)員工(gong)(gong)長期保持(chi)艱(jian)苦(ku)(ku)奮斗的(de)(de)犧牲精神，永遠堅持(chi)艱(jian)苦(ku)(ku)樸素的(de)(de)工(gong)(gong)作作風。
將軍是打出來的
在華為，必須多產糧食才能拿高工資。華為鼓勵自我學習，但更強調員工首先把本職工作做好。不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。華為干部選拔只以責任結果貢獻為考核標準，沒有年齡、資歷等標準的限制；不同地區的任職標準也不同，艱苦地區也需要將軍，只要達到艱苦地區的崗位貢獻要求，就給相應職級。
華為一線干部的成長邏輯：只有積極努力，踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會。
干部要能上能下
華為“干部能上能下”制度能順利實施，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎。崗位輪換制度使員工一直處于流動狀態，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對“干部能上能下”的另一種支持，公司每年會淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，只要你不適任，就有可能被淘汰。
華為“干部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端，保證華為的進取性，讓尸位素餐和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓很多優秀的員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進的壓力與動力。
干部管理三優先、三鼓勵
三優先是：優先從優秀團隊、出成績的團隊中選拔干部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職部門的副職不能提為正職；優先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工，進入干部后備隊伍培養；優先選拔責任結果好、有自我批判精神、領袖風范的干部擔任各級一把手。
三鼓勵是：鼓勵機關干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜，大幅度向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向國際化、職業化轉變。
領導者的責任是使部下成為英雄，自己成為領袖
狹義的社會責任感是指對企業目標的實現有強烈的使命感和責任感，以實現公司目標為中心、為導向，去向周邊提供更多更好的服務。還有許多人有強烈的個人成就感，華為也支持。既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄。
沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，但不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入公司高層，因為他們一進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。
最優秀的人培養更優秀的人
蓬生麻中，不扶自直。什么樣的價值觀塑造什么樣的一代青年。奮斗、創造價值是一代青年的責任與義務。華為倡導“先學會管理世界，再學會管理公司”。而公司發展需要核心前沿技術，發展技術的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業，用最優秀的人去培養更優秀的人。華為的各級主管都要有發展人才的責任，華為更要求各級主管必須不斷地培養后備人才。
利出一孔
華為堅持利出一孔的原則，即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。30年來華為基本是利出一孔的，形成了十八萬員工的團結奮斗。華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學，員工越做干勁越大。
堅持反對干部腐敗， 反對員工打牌、賭博
華為一直在加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育。華為堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除，甚至還反對員工打牌，高級主管打牌一定要處分。任正非對人性的理解，對華為管理倫理的建設，在《人治到法治：華為人力資源管理方法》一書中，有較為全面的解讀。
在華為看來，打牌就是玩物喪志。華為會建立員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息，以用于后續的人才分類。
要讓20%的關鍵員工(gong)成為(wei)事業共同體
組織中20％的關(guan)鍵員工，決定(ding)了企業的成敗，這就(jiu)是(shi)韋爾(er)奇的“27l”比例。我們要努力把20％的(de)關鍵員工，變成(cheng)(cheng)事業共同體(ti)(ti)成(cheng)(cheng)員，變成(cheng)(cheng)利(li)益共同體(ti)(ti)成(cheng)(cheng)員。在(zai)(zai)華為，能(neng)夠擁有(you)(you)配(pei)股(gu)權(quan)的(de)，一共有(you)(you)五(wu)條(tiao)評價標(biao)(biao)準：第(di)一，能(neng)夠舉薦優秀人才。站在(zai)(zai)公(gong)司立場上，用比(bi)他強的(de)人，有(you)(you)胸(xiong)懷。第(di)二，在(zai)(zai)生產(chan)領(ling)域有(you)(you)重大改進。第(di)三，在(zai)(zai)研發(fa)(fa)領(ling)域有(you)(you)重大的(de)創造(zao)性發(fa)(fa)明、發(fa)(fa)現。第(di)四，能(neng)開拓戰略市場。第(di)五(wu)，對組(zu)織原則、文化(hua)價值(zhi)觀念有(you)(you)重大貢獻。把(ba)這五(wu)條(tiao)標(biao)(biao)準具(ju)體(ti)(ti)化(hua)以后，來評誰是久經(jing)考(kao)驗的(de)，能(neng)夠跟組(zu)織分享長期價值(zhi)的(de)，誰能(neng)夠不在(zai)(zai)乎短期利(li)益，能(neng)夠忍住(zhu)短期利(li)益，眼(yan)光(guang)看得長遠一點，追(zhui)求長期價值(zhi)利(li)益，就(jiu)讓(rang)他進來。
給火車頭加滿油
要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神，這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配導向。向優秀的奮斗者傾斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。
《請給我結果：華為高績效員工工作方法》一書，對華為人結果導向的工作管理做了深入的解讀。在華為，卓有成效的奮斗者是公司事業的中堅，是華為前進路上的火車頭、千里馬。要讓火車頭、千里馬跑起來，使公司隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。
中基層干部要先學會做事， 再學會做人
中基層干部一把手一定要會做事，不會做事，就會浪費特別多的資源。干部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。我們要踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。企業的組織改革，一定要把這種不作為的干部清理出去。
偉大的背后都是苦難：芭蕾腳
任正非認為，一只腳上的傷痕代表了華為發展過程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經面對的挑戰，以及華為員工為公司做出的犧牲。對華為來說，如何管理新一代員工是一項挑戰。華為以高強度的工作環境著稱，某些時候這被稱作“狼性”。重要的一點在于，這些新員工要理解公司的價值觀和文化。這是公司過去成功的基礎，也是未來繼續獲得成功的關鍵。
一杯咖啡，吸收宇宙的能量
每個人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個和諧的奮斗集體。這個世界上，僅憑一個人是不能做到優秀的，要學會把一些優秀的人才用起來，就是要用好人家的介質，發揮好自己的關鍵點。我們要容納得下世界級的人物進入公司。
對于研發，華為表示堅持內生外引相結合的方式吸引優秀人才。對內，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經驗，也要繼續留在華為的隊伍里，從中提取失敗因子，總結和持續探索；對外，接納各種科學家，各取所長，例如日本科學家精細，法國數學家浪漫，意大利科學家忘我工作，英國、比利時科學家具有領導世界的能力等。
朝著熵減的方向發展
任何一個大型企業，在發展到一定規模之后，難免都會患上“大企業病”，華為也不例外，比如機構冗余、層層匯報、決策緩慢、部門墻厚重等。為了提高組織活力，華為認為，人力資源政策要朝著熵減的方向發展。首先，如《炸開金字塔：華為組織變革與人才發展》一書中所強調的，華為在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中心的人才布局。其次，華為干部流動和賦能機制制度化，培養未來領袖。最后，華為人力資源的開放性還體現在吐故納新，淘汰惰怠員工。華為長期推行的管理結構就是一個耗散結構，通過耗散，使我們自己獲得新生，避免高度秩序化帶來熵死。
末位淘汰永不停止， 激活整個組織
華為在末位淘汰制度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門5%的比例不會動搖。目的就是為了激活整個組織，消除“沉淀層”，讓一個大公司始終保持著小公司的活力。實行末位淘汰，走掉一些落后的員工也是有利于保護優秀的員工。GE活了100多年的(de)長壽秘訣就(jiu)是(shi)“活(huo)力(li)曲(qu)線(xian)”，活(huo)力(li)曲(qu)線(xian)其實就(jiu)是(shi)一條強制(zhi)淘汰(tai)曲(qu)線(xian)，用韋爾奇的(de)話講，活(huo)力(li)曲(qu)線(xian)能夠使一個大公司時(shi)刻保(bao)持著小公司的(de)活(huo)力(li)。
讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火
華為公司的管控目標逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。在《班長的戰爭：華為一線管理者實戰指南》一書中，詳細解讀了華為的這種組織模式。華為已明確最新的變革要以作戰需求為中心，后方平臺（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準確滿足前線的需求。機構設置的目的，就是為作戰。作戰的目的，是為了取得利潤。后方組織的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多余的。這種組織模式，必須建立在一個有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力。
本文刊載于《銷售與市場》雜志管理版2018年08期,轉載請注明出處。
