達仁商貿是K酒縣級十年代理商。K酒屬于全國二線品牌，徽酒上市公司。由于目前達仁商貿經營問題嚴重，廠家已經下達整改通知。本人把這個公司經營的多種亂象歸納出來，與同行分享。
 

　　一、亂價猶如不死的“癌癥”。

 

　　達仁的員工曾說過“我們的酒價跟天上的星星一樣多”。這話不假，以K酒小池釀為例，市場批發導入價1068元/件，而實際導入操作中有1068元、1000元、900元、850元、840元、800元、780元、760元等多種不同價格。這些價格全部由股東決定，不同的客人、客戶、消費者價格都可以不同，甚至出現消費者與零售終端的價格倒掛。另外，只要老板開心隨時還可以產生新的價格。

 

　　一次，法人雷總的朋友來買酒，雷總電話里安排店員按800元結算。這一幕恰巧被在旁閑坐的潘總看的清清楚楚，他也是雷總的朋友，他平常的這款酒都按1000元結算。從此潘總和他的朋友們再沒消費過一瓶酒，而他們前期貨款一直拖欠中。

 

　　營銷主管曾先生按團購價1200元在朋友圈推廣小池釀。剛開始效果不錯，不久后就有朋友反饋，朋友的朋友從雷總那里拿貨才900元。

 

　　公務員揵哥是雷總的親戚，人脈很廣，身邊有一大群朋友。他在這群人中也做小池釀團購。推廣很迅速，然而在一次聚會酒桌上，一位客人當著揵哥和雷總面開玩笑：“同樣的酒，你們的價格一個1200，一個900”，這讓揵哥當場無比尷尬。

 

　　二、價格差異堪比“種族歧視”

 

　　剛子于2013年5月進入達仁商貿做城區流通業務。他的工作從激情開始，業務蒸蒸日上，當年秋季訂貨會由于業績完成的好，剛子得了1400元獎勵。然而不久后剛子的業績卻嘎然而止。原來他發現城鄉業務員有區別，同樣的商品在農村有高、中、低價可選擇，而城區業務員只能按高價格操作。這里“學問”就大了，農村業務員在正常業績提成的同時，還可以“高賣低報”獲得額外差價，高的一件二、三百元，少的也有近百元。這讓剛子“大驚失色”感覺自已象是被“耍了”。于是剛子不僅自已懈怠，他還鼓動其他城區業務員，一時間公司的日常工作近乎失控。因為價格差異，私下里有城區業務員從農村業務員手里拿貨的亂象。

 

　　價格差異使員工收入“貧富差距”嚴重，公司內部矛盾暗流涌動，后來還發生兩起城、鄉業務員的打架事件。一年后剛子和其他業務員陸續離職了。最近三年，達仁商貿業務員累計進出20來人，大都是一年半載就走人，他們的經歷與剛子一樣——激情工作、明白規則、感情受挫、懈怠工作、業績下滑、離職走人。如今達仁商貿的業務員嚴重短缺，出現了后勤人員超過業務員反常怪象。

 

　　三、端著“金鍋炒青菜”

 

　　K酒的成功主要是150元以上品種，這一價位是它的優勢，而達仁商貿卻端著“金鍋炒青菜”——走低端價位。

 

　　城區200來家流通、餐飲店，基本都是賒欠鋪貨，自然銷售。平常做一些促銷搭贈，當品牌還沒有被消費者認可時，再大的促銷力度對終端客戶也沒有吸引力。城區10多家大超市95%的銷售是買賣一送一的百元以下產品。達仁商貿的出貨大部是商超低端價位，以及少數幾個農村二級批發商。

 

　　達仁商貿所在地是近200萬人口的大縣，包括30多個鄉鎮和一個城區市場。40萬人口的城區不如農村一個鄉鎮銷量。鄉鎮中僅僅集中于五六個，城、鄉市場本末倒置。

 

　　四、十年經營十年“虧”

 

　　達仁商貿由雷總和胡總合資，大股東雷總是法人，胡總占股微小負責經營。他們的第一筆本金投資按年18%利率抽息，抽息之后再返投入到公司繼續產生18%年息，如此反復下去……。不包括特殊情況的臨時“過橋”注資，十年來形成700多萬元本金固化于公司賬面，每年產生硬性利率費130多萬元。以去年為例，全年回款額不足300萬元，利息如同一只貪婪的怪獸吸干了達仁商貿的最后一滴血。由此產生的結果是公司賬面虧損嚴重， 8年來股東沒有分紅過一分錢。

 

　　在支付高額利率同時，股東的本金其實在不斷縮水，由于“虧損”嚴重，股東一直沒有面對盈虧進行清算的勇氣。

 

　　五、應收賬款如一團亂麻

 

　　股東的個人外賣貨款一般也不愿及時上交，或相互攀比著上交或出庫，僅二位股東在公司倉庫形成100多萬元商品長期不出庫。

 

　　股東淡薄的賬款管理背后是市場及員工個人的大量應收賬款和問題賬單。不少離職員工本人也拖欠公司貨款，僅小濤、小蔣、小偉、小海、小紅五位員工離職后形成近二十萬元欠款，有的離職四、五年還沒還清。

 

　　六、漲薪好比烏龜爬行

 

　　畸形的經營自然給公司帶惡劣的財務賬面，最突出的一點就是沒有能力改善員工的待遇。即便中間幾次漲薪也是員工集體“罷工”而象征性地增加100元了事。

 

　　不良的薪酬造成公司招不來人、留不住人、管不了人，生怕員工辭職走人，面對員工的違規、挖墻腳現象只能選擇忍讓。2015年業務員小楊、小姜、剛子在春節期間自采一批酒在自已的網絡代售，后來公司雖然知道了也不了了之。

 

　　業務員小磊做的很不開心，后來加入了鑫鑫酒業公司，半年后升為業務主管，現在成為其公司的業務骨干。

 

　　業務員小錢工作“畏難”情緒嚴重，無論公司推出什么促銷，他頂多象征性地完成一點而已。因為手里有高、低二種不同價格。與其促銷的搭贈或禮品讓客戶享受，不如任由客戶自然銷售，這樣可以“高賣低報”獲得額外差價。雖然基本工資不高，小錢做的還比較“滋潤”。

 

　　七、終于在沉默中爆發

 

　　多年畸形地經營與管理，讓達仁商貿傷跡跡累累，不堪重負，如一只行駛在風雨中顛沛的小船。“不在沉默中爆發，就是沉默中滅亡”，終于在十年后的一天不得不揭開了塵封已久的蓋子——清賬。清賬如同“潘多拉”的魔盒。公司賬面總投入近800萬元，而應收賬款400多萬元，庫存100多萬元，出現近200萬元“虧空”。應收賬款中有死賬、呆賬、賴賬、虛假欠條、跑店、丟單等等各種問題賬款近50萬元。更為可怕的是居然有關鍵的人帶頭違規、做假、瞞報、虛報現象，達仁商貿被各種不堪的行為蠶食一空，風雨飄搖……

 

　　白酒經營有二個屬性——無限保質期和社會認可的“癮”品、禮品，從而使白酒的準入門檻相對較低，良莠不齊，小富既貴思想的代理商較多。經營上，白酒廠家一般會適當把出廠價提高，作為后期的市場“運作費用”返投給代理商的市場。所以很多代理商會把“運作費用”當成自已的利潤之本，熱心鉆營其中，活的有滋有味，從而把自已養“飽”了、養懶了、直至養“死”了。鮮有代理商真正腳踏實地把市場做扎實、做規范。

 

　　誠然造成達仁商貿今天的原因有很多，而筆者認為自然有白酒行業的先天惰性。而更為重要的是公司極端缺失的規范操作、當家人淡薄的財務管理和嚴重缺失的自律造就了今天的達仁。

 

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