文化

        要滿足員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)“結(jie)合(he)”驅動力，培育強烈(lie)的(de)(de)(de)同(tong)志情誼，最有(you)效(xiao)的(de)(de)(de)方(fang)法就(jiu)是(shi)建(jian)立一(yi)(yi)種促(cu)進團隊(dui)合(he)作、協作、開放和(he)友誼的(de)(de)(de)文化。蘇格(ge)蘭皇家銀行打破NatWest以部門為政(zheng)的(de)(de)(de)舊(jiu)思維方(fang)式，把兩(liang)家公(gong)司(si)的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)組織(zhi)到一(yi)(yi)起(qi)，共(gong)同(tong)完成目(mu)標明確的(de)(de)(de)節支和(he)促(cu)收項目(mu)。這種新的(de)(de)(de)組織(zhi)結(jie)構對雙(shuang)(shuang)方(fang)公(gong)司(si)來說都是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)新的(de)(de)(de)開始，有(you)助于(yu)員(yuan)工(gong)打破舊(jiu)的(de)(de)(de)歸屬關(guan)系(xi)，建(jian)立新的(de)(de)(de)關(guan)系(xi)紐帶。為了(le)(le)樹立一(yi)(yi)個(ge)(ge)良好的(de)(de)(de)榜樣(yang)，由(you)雙(shuang)(shuang)方(fang)高管共(gong)同(tong)組成的(de)(de)(de)公(gong)司(si)執行委員(yuan)每(mei)周一(yi)(yi)上午都要召開例會，討論和(he)解(jie)決各種問題——此舉減少了(le)(le)可能導致高層決策緩慢的(de)(de)(de)官僚(liao)和(he)政(zheng)治程序(xu)。

        另(ling)一家具有(you)典范性文(wen)化(hua)的(de)企業(ye)是Wegmans連鎖超市，它已連續十年躋(ji)身《財富》雜志“100家最(zui)適合工(gong)(gong)作的(de)公司(si)”之列。這(zhe)個家族企業(ye)很(hen)重視在(zai)公司(si)文(wen)化(hua)當中(zhong)營造一種家庭氛圍。員工(gong)(gong)常常表示公司(si)管理(li)層(ceng)非常關(guan)心他們，員工(gong)(gong)之間也彼此關(guan)懷，這(zhe)正(zheng)體現了員工(gong)(gong)的(de)團(tuan)隊感和歸屬感。

        崗位設計

        滿足(zu)“理解”驅動力的(de)(de)(de)(de)最佳途徑是設計(ji)出有(you)(you)意(yi)義、有(you)(you)樂(le)趣(qu)且具(ju)有(you)(you)挑(tiao)戰性(xing)的(de)(de)(de)(de)崗位(wei)。蘇格蘭皇家銀行(xing)雖然在整合(he)NatWest期間始(shi)終(zhong)堅持成本節約，卻投入巨資(zi)在公司附近(jin)建立(li)一(yi)流(liu)的(de)(de)(de)(de)商(shang)學院給員工提(ti)供培訓。這不僅(jin)幫助公司很好地滿足(zu)了員工的(de)(de)(de)(de)“結合(he)”驅動力，也(ye)促使員工以(yi)更廣(guang)的(de)(de)(de)(de)視角來(lai)思考(kao)他們可以(yi)如何為同事(shi)、客戶和投資(zi)者(zhe)的(de)(de)(de)(de)成功做出貢獻(xian)。

        加拿大太(tai)陽馬戲團(tuan)(tuan)(CirqueduSoleil)也(ye)致(zhi)力于讓工(gong)作充滿挑戰性(xing)，讓演(yan)員(yuan)獲得(de)成就感。盡管排(pai)練和演(yan)出時間非常(chang)緊張，演(yan)員(yuan)們往往疲憊不堪(kan)，但劇團(tuan)(tuan)卻成功吸引并留住(zhu)了他(ta)們，因為它為他(ta)們提供創作的空間，并鼓勵(li)他(ta)們完善自己(ji)的技藝。演(yan)員(yuan)們也(ye)可以對演(yan)出發表自己(ji)的看法，并可以參加不同的劇目，以便學習新的技能(neng)。此外，他(ta)們還經常(chang)到世界(jie)各地的藝術(shu)院校去，接受一流藝術(shu)家的指導。

        績效管理和資源配置流程

        公正、可信、透明的(de)(de)(de)績(ji)效管理和資源配(pei)置流程(cheng)，有(you)助(zhu)于(yu)滿足人們的(de)(de)(de)“防御”驅動(dong)力(li)。蘇(su)格蘭皇家銀行(xing)(xing)就一直努力(li)使自己的(de)(de)(de)決(jue)策(ce)流程(cheng)透明化(hua)。員工(gong)們可能并不(bu)同意某(mou)個(ge)最(zui)終決(jue)策(ce)，如(ru)(ru)他們看(kan)好的(de)(de)(de)項目被否決(jue)，但(dan)是(shi)他們都能理解這個(ge)決(jue)策(ce)背后的(de)(de)(de)原因。該行(xing)(xing)的(de)(de)(de)新技術項目都得由跨業務部門(men)團隊進行(xing)(xing)評審，而評審標準(zhun)是(shi)非常(chang)明確的(de)(de)(de)，例如(ru)(ru)對公司財務業績(ji)的(de)(de)(de)影響。在(zai)調查中(zhong)，員工(gong)都表示，這個(ge)流程(cheng)很(hen)(hen)公正，撥款審批(pi)標準(zhun)也很(hen)(hen)透明。雖然該行(xing)(xing)對員工(gong)要求很(hen)(hen)高，但(dan)員工(gong)們仍然認為(wei)它是(shi)一個(ge)公正的(de)(de)(de)組織。

        美國家(jia)(jia)庭(ting)人壽保險公司(si)(si)(Aflac)也多次入選《財富》雜志“100家(jia)(jia)最適合工(gong)作的公司(si)(si)”榜單，它在如何多管齊下利用組織杠桿(gan)滿足員工(gong)的情(qing)感驅動力這一(yi)問題上，也做得(de)非常成功。該(gai)公司(si)(si)以(yi)非常高調的方式認可和獎(jiang)勵取得(de)卓越績效的員工(gong)，從(cong)而滿足員工(gong)的“獲取”驅動力。

        它(ta)(ta)還(huan)組織各種(zhong)(zhong)文(wen)化(hua)建設活(huo)動，如“員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)答(da)謝(xie)周”，旨(zhi)在建立一種(zhong)(zhong)歸(gui)屬感。為(wei)了滿足(zu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)“理解”驅動力，公司投入大量資金為(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)提供培(pei)訓和發(fa)展(zhan)機會。銷(xiao)售人員(yuan)(yuan)除了做銷(xiao)售之外，還(huan)有機會通過(guo)管理、招募和為(wei)新的(de)(de)銷(xiao)售人員(yuan)(yuan)設計培(pei)訓課程(cheng)等方式來(lai)培(pei)養新的(de)(de)技(ji)能。為(wei)了滿足(zu)“防御(yu)”驅動力，公司還(huan)采取舉措改(gai)善員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)(de)生活(huo)質(zhi)量。除了提供培(pei)訓和獎學金，它(ta)(ta)還(huan)提供各種(zhong)(zhong)福利(li)，如公司幼托服務，幫助(zhu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)保持工(gong)(gong)(gong)(gong)作與生活(huo)的(de)(de)平衡。公司還(huan)制(zhi)定了不(bu)裁員(yuan)(yuan)政策，以培(pei)養員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)對組織的(de)(de)信任。公司的(de)(de)管理理念是(shi)以員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)為(wei)中心(xin)，也就是(shi)把關(guan)心(xin)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)放(fang)在首(shou)位。公司相信，這會讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)把關(guan)心(xin)客戶(hu)放(fang)在首(shou)位。

        上述公(gong)(gong)司案(an)例都說(shuo)明了不同組織(zhi)杠桿是(shi)如(ru)何影響(xiang)員工(gong)(gong)(gong)的(de)整體(ti)(ti)激(ji)勵度(du)(du)的(de)，而美國(guo)家庭人壽這個(ge)案(an)例更(geng)是(shi)揭示了如(ru)何通過具體(ti)(ti)舉措(cuo)全面滿足所有(you)(you)四個(ge)驅(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)力(li)。我們的(de)數(shu)據(ju)表明，這種(zhong)全面的(de)方法(fa)是(shi)最有(you)(you)效的(de)。從員工(gong)(gong)(gong)調查的(de)數(shu)據(ju)來看(kan)，任(ren)何一(yi)(yi)個(ge)驅(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)力(li)只要(yao)稍有(you)(you)加(jia)強(qiang)，整體(ti)(ti)激(ji)勵度(du)(du)就(jiu)會(hui)出現(xian)相(xiang)應的(de)提(ti)(ti)(ti)升，但是(shi)與其他公(gong)(gong)司相(xiang)比，激(ji)勵度(du)(du)的(de)大幅(fu)提(ti)(ti)(ti)升還(huan)是(shi)來自對所有(you)(you)四個(ge)驅(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)力(li)的(de)整體(ti)(ti)影響(xiang)。之(zhi)所以會(hui)這樣，不僅是(shi)因為有(you)(you)更(geng)多的(de)驅(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)力(li)得到了滿足，而且因為多管齊下能讓這些(xie)驅(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)力(li)相(xiang)互(hu)加(jia)強(qiang)——整體(ti)(ti)性方法(fa)要(yao)勝過部分(fen)之(zhi)和(he)，盡管加(jia)強(qiang)每一(yi)(yi)部分(fen)也確能有(you)(you)所貢獻。就(jiu)拿一(yi)(yi)家在員工(gong)(gong)(gong)激(ji)勵度(du)(du)方面排名第50百(bai)分(fen)位(wei)的(de)公(gong)(gong)司來說(shuo)。員工(gong)(gong)(gong)按(an)0-5分(fen)對公(gong)(gong)司的(de)崗位(wei)設(she)計(這是(shi)對“理(li)解”驅(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)力(li)影響(xiang)最大的(de)一(yi)(yi)個(ge)組織(zhi)杠桿)進行(xing)評(ping)分(fen)，如(ru)果評(ping)分(fen)提(ti)(ti)(ti)高1分(fen)，上升到第56百(bai)分(fen)位(wei)。如(ru)果同時加(jia)強(qiang)所有(you)(you)四個(ge)驅(qu)(qu)動(dong)(dong)(dong)力(li)，員工(gong)(gong)(gong)激(ji)勵度(du)(du)將(jiang)提(ti)(ti)(ti)高21%，排名躍至(zhi)第88百(bai)分(fen)位(wei)。所以，從員工(gong)(gong)(gong)滿意度(du)(du)、參與度(du)(du)、投入度(du)(du)及(ji)留任(ren)意愿來看(kan)，這將(jiang)給公(gong)(gong)司帶來巨大的(de)競(jing)爭優勢。

        直接上司的角色

        我(wo)們(men)的(de)(de)研(yan)究(jiu)還顯示，并(bing)不是只有(you)(you)組織(zhi)才能提升(sheng)員(yuan)工(gong)激勵度(du)或者(zhe)滿(man)足(zu)員(yuan)工(gong)的(de)(de)情感(gan)驅(qu)動(dong)(dong)力(li)一(yi)一(yi)員(yuan)工(gong)對(dui)自己直接(jie)上(shang)司(si)的(de)(de)看法也有(you)(you)同樣重(zhong)要的(de)(de)作用(yong)。人們(men)承認，有(you)(you)許(xu)多組織(zhi)因素(su)(su)會影響他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)激勵度(du)，而且其中(zhong)有(you)(you)些(xie)因素(su)(su)也不是他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)直接(jie)上(shang)司(si)所能控制的(de)(de)，但(dan)對(dui)于上(shang)司(si)激勵員(yuan)工(gong)的(de)(de)能力(li)他(ta)(ta)們(men)是很(hen)有(you)(you)辨別力(li)的(de)(de)。在我(wo)們(men)的(de)(de)研(yan)究(jiu)中(zhong)，員(yuan)工(gong)認為在滿(man)足(zu)他(ta)(ta)們(men)的(de)(de)四(si)個驅(qu)動(dong)(dong)力(li)方面，上(shang)司(si)與(yu)組織(zhi)政策同樣重(zhong)要。換(huan)句(ju)話說，他(ta)(ta)們(men)認為管理者(zhe)對(dui)如何執行公司(si)流程(cheng)和政策擁有(you)(you)一(yi)定的(de)(de)控制權(quan)。

        員(yuan)工并不指望上司能對公司的(de)整(zheng)體獎勵制(zhi)度、文化、崗位設(she)計或管(guan)理體制(zhi)施加重大影響。然(ran)而管(guan)理者(zhe)(zhe)在(zai)自(zi)己的(de)影響力(li)范圍內確實有(you)一(yi)定的(de)決定權，例如同(tong)樣是處在(zai)一(yi)個不太完(wan)善的(de)體制(zhi)當中(zhong)，有(you)些(xie)人會(hui)被束住手腳，有(you)些(xie)人則游(you)刃(ren)有(you)余。例如，管(guan)理者(zhe)(zhe)可(ke)(ke)以在(zai)表(biao)彰(zhang)、認可(ke)(ke)和任(ren)務選派等方面把獎勵與員(yuan)工表(biao)現掛鉤。他(ta)們(men)還可(ke)(ke)以在(zai)分(fen)配獎金時向績效好的(de)員(yuan)工傾(qing)斜。同(tong)樣，即使是在(zai)不推崇同(tong)志情(qing)誼的(de)冷(leng)血(xue)文化中(zhong)，管(guan)理者(zhe)(zhe)也(ye)(ye)可(ke)(ke)以設(she)法鼓勵團隊合(he)作(zuo)，讓工作(zuo)更(geng)有(you)意義、充滿樂趣。許(xu)多(duo)上司深得(de)下(xia)屬好評，就是因為他(ta)們(men)培養了一(yi)種(zhong)高(gao)激勵度的(de)部(bu)門環境，盡管(guan)整(zheng)個組(zu)織(zhi)在(zai)這方面做(zuo)得(de)并不好。當然(ran)，也(ye)(ye)有(you)管(guan)理者(zhe)(zhe)在(zai)高(gao)激勵度的(de)組(zu)織(zhi)中(zhong)打(da)造(zao)了一(yi)個頹廢的(de)部(bu)門環境。

        盡管(guan)(guan)員工指望不同的(de)(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)因(yin)素能夠(gou)滿(man)足(zu)自己不同的(de)(de)(de)驅(qu)動(dong)力(li)，但(dan)他們也(ye)希望自己的(de)(de)(de)上(shang)司(si)能夠(gou)在(zai)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)制約條(tiao)件下盡最大努力(li)滿(man)足(zu)他們所(suo)有四個驅(qu)動(dong)力(li)。我(wo)們的(de)(de)(de)調查顯示，即使員工發現(xian)自己的(de)(de)(de)上(shang)司(si)只在(zai)其(qi)(qi)中一個方面(mian)比其(qi)(qi)他管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)差很(hen)多，而且整個組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)面(mian)臨很(hen)大的(de)(de)(de)局限性，他們也(ye)會(hui)(hui)給出(chu)很(hen)低的(de)(de)(de)評價。其(qi)(qi)實(shi)，員工是非常公正的(de)(de)(de)，他們會(hui)(hui)用全局的(de)(de)(de)視角(jiao)來觀察問題，從更高的(de)(de)(de)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)層面(mian)來評價管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)，但(dan)他們也(ye)會(hui)(hui)根(gen)據組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)要求以外的(de)(de)(de)標準對管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)做(zuo)(zuo)出(chu)一些(xie)細(xi)致的(de)(de)(de)評價。總之，他們知道哪(na)些(xie)事(shi)情(qing)是管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)不能做(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)，也(ye)知道管(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)應該能夠(gou)做(zuo)(zuo)哪(na)些(xie)事(shi)情(qing)來滿(man)足(zu)下午的(de)(de)(de)所(suo)有基本(ben)需求。

        我們調查(cha)的那(nei)家金融服(fu)務公司(si)(si)有(you)一名管理(li)者(zhe)，他(ta)在滿足(zu)下(xia)屬的“獲取”、“結合(he)”和(he)“理(li)解”驅(qu)動力(li)上比(bi)其(qi)他(ta)管理(li)者(zhe)做得都好，但(dan)(dan)下(xia)屬們認為他(ta)在滿足(zu)“防御”驅(qu)動力(li)上的表現低于公司(si)(si)的平(ping)均水平(ping)。結果，這個團隊的參與度和(he)投入度都比(bi)公司(si)(si)整(zheng)(zheng)體水平(ping)低。盡(jin)管這名管理(li)者(zhe)滿足(zu)其(qi)中(zhong)三個驅(qu)動力(li)的能力(li)很強，但(dan)(dan)他(ta)滿足(zu)最后一個驅(qu)動力(li)的能力(li)相對薄(bo)弱(ruo)還是削弱(ruo)了(le)團隊的整(zheng)(zheng)體激勵(li)度。

        我(wo)們的(de)(de)模(mo)型假定(ding)，員工的(de)(de)激勵度是受一系(xi)列(lie)復(fu)雜(za)的(de)(de)管理(li)和組(zu)織因素影響的(de)(de)。如果我(wo)們認為(wei)員工受到激勵后(hou)能夠提升組(zu)織的(de)(de)績效，那么本(ben)文提出的(de)(de)有(you)關人類行為(wei)的(de)(de)洞見就將(jiang)幫助公(gong)司和管理(li)者滿足員工最(zui)基(ji)本(ben)的(de)(de)需(xu)求，從而讓他們發揮出最(zui)大(da)潛能。