杰出領導者的核心能力在于。“將一個偉大的想法變成商業上的成功”。

        杰出的企業領導者到底什么樣兒？這個發問不僅僅存在于員工心中，甚至連領導者也會捫心自問：我是什么樣的領導者？我該如何帶領好這個企業？

        “如果一名領導者只注重建構權力或者管理財富，那他/她將永遠無法建立一條為其他人所仿效的新路。”曾在寶潔、卡夫、百事以及可口可樂等國際公司擔任過全球創新執行官的比拉爾·卡法拉尼（Bilal Kaafarani）這樣說道。

        卡法拉尼將領導者的核心能力定義為“將一個偉大的想法變成商業上的成功”，實質就是領導者在創新中扮演的重要角色。他認為只有通過領導力，企業的創新才有可能成為現實。而真正能夠駕馭創新的是有膽識的領導者。

        變革型領導者

        變革型領導者的核心能力在于高度創新性，并有能力以一種很少人具備的方式去看待事物。“他們最喜歡的也最擅長的就是創造，不僅僅是產品，而且是創造可能性。”卡法拉尼說。

        在孩之寶現任總裁兼CEO布萊恩·戈德納（Brian Goldner）2000年加入之前，這家著名的玩具公司曾經歷了近十年幾乎沒有創新的瓶頸期，它一直聚焦于“神奇寶貝”模仿玩具和電影特許玩具的生產，而把后來成為熱賣產品的“變形金剛”和“特種部隊”這樣的玩具品牌“降格為僅限于娛樂室或者家庭餐桌上的游戲”而已。事實上，這兩個品牌中埋藏著更有拓展潛力的創新機會。

        這個機會被富有遠見的布萊恩·戈德納發現并轉化為利潤。他認為，公司不僅僅是生產玩具，更要點燃消費者的想象力，為客戶創造更完美的體驗。“即便是那些五歲的小客戶也能夠知道從我們這里會得到什么。”布萊恩說。他主張給變形金剛注入神話色彩，甚至使它變身車輛和其他衍生產品。

        在戈德納主導之下，孩之寶的業務發生了重大轉型。而這個變革性的創意不僅僅使變形金剛的品牌熱度被點燃，到2009年更是成功地將其品牌價值從3000萬美元升值為5億美元。布萊恩·戈德納推行的戰略，至今依然在推動孩之寶公司持續增長，即使在經濟衰退期也不例外。

        品類型領導者

        與變革型領導者的獨立性不同，品類型領導者是建設者的代表。卡法拉尼認為，這類領導者善于創造增長機會，而這些機會不只是為了公司。他有在任何人察覺之前就發現機會的能力。

        開創一個新品類并不容易。不過，品類的突破也并非發明創造，它通常產生于想法、產品或者服務的新應用層面。“這一層面的創新主要是由市場所驅動，并以滿足消費者的需求為目標，常常出現在客戶了解其需求之前。”卡法拉尼分析說。

        這類領導者少之又少。而蘋果公司的創始人喬布斯便是少有的一位。
 

        喬布斯發現機會的能力早在大學時期就已顯現。他遂父母之愿去上大學，但在入學6個月后便萌生退學的想法，他相信能夠找到更好的出路，并開始有意旁聽他所感興趣的課程。正如他后來在斯坦福大學演講時所說：“很多循著好奇心和直覺而無意中獲得的知識后來被證明是我人生中的無價之寶。”

        也正因如此，喬布斯熱衷于推動蘋果公司創造科技行業“殺手級”的產品和服務，iMac、iPod、iPhone和iPad這些產品無不是新品類的優異代表。尤其是iPhone開創了智能手機的新時代，它所引領的移動新浪潮甚至顛覆了桌面互聯網。

        市場型領導者

        市場型領導者的核心能力就是執行。正如卡法拉尼強調的那樣：“如果你在拓展產品線，復興品牌，或是找尋獨特的方式去進入市場或了解客戶、消費者和競爭對手，那么市場型領導者就是你所需要的人。”

        市場創新的關鍵在于，設計出富有吸引力的銷售方式來接近客戶，并滿足他們的需求。這通常需要領導者能夠敏感地洞察和解讀市場，對產品或者服務進行獨特的改變。

        做美麗生意的雅詩蘭黛公司，在化妝品的創新上獨領風騷，而真正使其立足市場前沿的是讓CEO法布里奇奧·弗雷達（Fabrizio Freda）得意的客戶體驗。“我們希望女性對我們的產品的體驗就好像必須使用一樣。”他說。公司的銷售顧問就是客戶的私人顧問，私人顧問總是愿意花時間與客戶在一起，用眼睛和耳朵去感受客戶的需求和想法。這便是該公司創立的“客戶定制式購物體驗”。

        2010年，雅詩蘭黛營銷部門發現一個新的市場亮點：很多女性在社交網站上公布自己的照片會有所顧忌。如果能夠幫助她們修飾妝容，并提升她們的美麗和自信，無疑會提升消費者的滿意度和產品的購買率。弗雷達為此組織了一項活動：讓公司最知名的化妝師為每個女性客戶設計妝容，由專業攝影師進行拍攝后，再將照片以電子郵件形式發給客戶，她們便會開心地上傳自己的照片。

        這項活動本身對客戶是免費的，但由此而帶來的收益則是創造這些美麗妝容的化妝品。“這種客戶定制式購物項目革新了我們與消費者做生意的方式。”弗雷達說。

        運營型領導者

        卡法拉尼研究發現，當提及創新時，變革型領導者會問：“為什么不呢？”而運營型領導者則會問：“為什么？”運營創新更多的是關注如何做生意，而不是生意是什么。所以，行動力對于運營型領導者而言更加凸顯。

        每個企業時時都要進行運營創新，如果不創新馬上就會喪失市場。運營創新的動力往往來自于節約資金或者創造利潤的需要，同時也應當使客戶獲益。運營型領導者要做的便是，在開始競爭之前就要找到可行的方法。

        在家用電腦市場上，盡管依靠供應鏈管理風光多年的戴爾電腦早已優勢不再，但不能完全抹殺創始人邁克爾·戴爾早期的運營創新能力。在戴爾電腦創立初期，這個精明的領導者就認識到控制物流和供應鏈的必要，按照客戶的要求定制計算機，取消中間商環節，直接將產品送達客戶手中。

        但是，“戴爾模式”如今卻給它帶來了大麻煩。戴爾不得不承認，過去10年中缺乏對產品的研究與開發錯過了改變公司命運的機會。由此可見，單純地以運營創新來獲得競爭優勢，而忽略對客戶的關注和影響，事實上這種創新是有重大缺陷的。

  （本文來源于被譽為創新大師的比拉爾·卡法拉尼在一次讀書會上的演講素材分享）