有人說，晉升要看能力，因為這樣可以實現員工和職位之間的匹配；也有人說，晉升要看業績，因為業績反映了員工對企業的貢獻。兩種觀點看似矛盾，其實匹配了不同發展階段的企業需求。對于面對生存壓力、還未形成長期發展戰略的企業而言，晉升應該多看業績；而對于那些實力較強、管理比較規范的企業，以能力為晉升依據則更為妥當

　　一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力；業績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據業績對員工進行獎勵。如果只按業績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業績。

　　學員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業中全面推行。但一段時間之后，他發現非但沒有出現可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業績開始下降，員工們開始抱怨，內部矛盾也變得越來越嚴重。為什么會出現這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。

　　晉升看什么

　　Lazear在1981年提出了關于晉升的“競賽理論”，即所謂的“晉升看業績”。他將企業內部員工之間的競爭描述為一場體育比賽，獲得勝利的員工將得到晉升，獲得高工資。“競賽理論”在得到很多學者青睞的同時，也招致了很多批評。

　　批評者們認為，首先，它的理論假設是錯誤的：一個員工在目前的工作崗位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質或環境發生變化，這個假設就不一定成立了，因為不同的工作對員工的能力有不同的要求。

　　其次，“競賽理論”以表面的公平掩飾事實上的不公平，犧牲了企業總體效率。“晉升看業績”往往導致企業選擇動手能力強、技術過硬的員工去擔任需要較強人際交往能力的管理工作。對于企業本身而言，給一個科技專家一個大的科研項目所產生的效益，往往比給他一個行政職位要大得多。

　　Baker、Jensen和Murphy在1988年通過研究發現，晉升的兩個目的是很難匹配的。每位員工只有相對優勢，如果企業根據員工在低級職位上的表現來決定晉升，雖然實現了激勵，卻容易違反資源配置的要求，甚至會出現“所升非人”的情況（彼得效應）。如果按照員工在高級職位上的期望表現（即能力）來決定晉升，則可以實現資源的優化配置，卻可能損害激勵，員工們都會努力讓主管認為自己有管理才能而不是努力提高業績，使激勵的導向出現偏差。

　　對此，Baker等人認為一個可行的解決辦法是：用晉升解決員工和職位之間的匹配，用獎金解決激勵問題，即通常所說的“晉升看能力，獎勵看業績”。