這個方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個目的之間的沖突，但仍存在不足之處。

　　首先，在激勵作用上，獎金無法代替晉升。對員工來說，晉升的激勵作用要遠遠大于獎金。許多研究都表明，員工的工作積極性和組織忠誠度在很大程度上受晉升機會的影響；其次，在逐級晉升的情況下，“用晉升解決員工和未來職位之間的匹配”的命題有邏輯錯誤。例如在晉升階梯大于等于三級的情況下，只有能力最適合第二級的員工可以晉升到第二級，而那些能力與第三級崗位最匹配（與第二級并不匹配）的員工就不會得到晉升，他們永遠無法升到第三級，企業也就無法做到真正有效的資源配置。

　　能力與業績的PK

　　“晉升看能力”和“晉升看業績”，這兩種方式各有什么優勢，在什么情況下更合適？我們從以下方面進行具體分析。

　　考核的依據

　　以業績為導向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現來預測他將來的表現，通常會導致將操作技能最優的員工晉升為中層管理者，從事需要很強人際交往能力的工作，而將最擅長溝通的中層管理者晉升為高層管理者，從事決策性工作，容易造成“工作與特長錯位”的現象。

　　以能力為導向的晉升方式則直接以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優勢。

　　對企業戰略的影響

　　以業績為導向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰略或者本部門目標的實現，部門之間缺乏溝通、相互配合的協作精神，忽視企業整體的長期戰略。以能力為導向的晉升方式則是著眼于企業未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業整體的長期戰略的實現，有效地提升企業的發展潛力。

　　所以，從企業戰略的角度來考慮，按能力晉升優于按業績晉升。上個世紀八十年代廣泛實行的企業責任承包制就是一種按業績晉升的應用，對企業長期發展產生了非常不利的影響。

　　長期目標和短期目標

　　按業績晉升，員工會更積極地完成企業的業績指標，達到企業目標的順利實現。按能力晉升，員工則可能會投入更大的精力促進自身能力的提高，如參加各種職業培訓等。如今在企業中得到廣泛應用的目標管理等方法，就是將企業總體目標層層分解，最終落腳點在部門和個人的業績指標。企業的每個職務都要向著總體目標，個人目標的完成情況要與企業目標的實現緊密相連。因此，實行業績導向的晉升方式有利于企業階段目標的實現，而能力導向的晉升方式則著眼于企業未來戰略的實現。

　　激勵的導向

　　相對獎金而言，晉升對員工激勵的導向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現。在績效管理中，表現最好的員工理應得到最有價值的獎勵。因此，晉升作為激勵的一種手段，以業績為導向也是符合績效考核理論的，可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化精神。

　　但以能力為導向的晉升，員工不再將業績作為最重要的目標，他們會努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領導搞好“關系”。同時，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至會選擇離開企業另尋發展空間。

　　環境的影響

　　員工的業績通常是由技能、機會、態度、環境四個因素決定，即SOME模型（Skill、Opportunity、Motivation、Environment）。除了知識、技能和態度，業績的好壞還會受到外部因素（如機會和環境）的影響，在某些情況下，業績與個人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業績并不一定代表他比別的員工優秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環境等外部因素的影響。百安居在選拔培養未來經理人的過程強調，申請人的業績并不是唯一重要的因素，因為銷售店經理的業績與當地經濟發展緊密相連，而地區發展不平衡是必然的。