全球(qiu)領先的(de)企業(ye)為(wei)何與眾不同，是(shi)因為(wei)他們投(tou)資于人(ren)才(cai)，并竭力發展和挽留人(ren)才(cai)。著名企管專(zhuan)家老師表示，國(guo)內一些優(you)秀企業(ye)已經開(kai)始了人(ren)才(cai)管理的(de)實(shi)踐，例如：中糧集團就設立了組織發展總監的(de)職(zhi)位(wei)，也(ye)許未(wei)來會(hui)出現“人(ren)才(cai)管理副總裁”的(de)角色(se)，這些新職(zhi)能，新角色(se)，將是(shi)HR工(gong)作者新的(de)職(zhi)業(ye)發展機會(hui)，最先進入這個領域(yu)并掌握人(ren)才(cai)管理專(zhuan)業(ye)技術(shu)的(de)人(ren)才(cai)，職(zhi)業(ye)路(lu)徑將大為(wei)拓寬。

　　一：人才是為企業所用的。中國(guo)長期以來多數都是這個思想。請看當年(nian)漢高(gao)祖劉邦在(zai)總結自己成功用人經驗時(shi)曾說過(guo)話：“運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾(wu)不如(ru)子房;安國(guo)家(jia)，撫百姓(xing)、給(gei)餉銀，不絕糧道(dao)，吾(wu)不如(ru)蕭(xiao)何;統(tong)百萬之軍，戰(zhan)必勝，攻必取(qu)，吾(wu)不如(ru)韓信。此三者，皆人杰(jie)也。吾(wu)能用之，所以取(qu)天(tian)下(xia)也!”這番(fan)話的潛臺詞是：人才是為我服務的。

　　二：人才是態度好的、有奉獻精神的人。中國大量(liang)的民企是這樣(yang)看(kan)待人才(cai)的。只要(yao)有人不(bu)計代價地給企業干活(huo)，他們就(jiu)是人才(cai)。其(qi)實，這也(ye)是傳統封(feng)建帝(di)王將相(xiang)的一(yi)種頑(wan)固-全球品牌網-的思想。人要(yao)不(bu)計代價，要(yao)犧(xi)牲自己，要(yao)為(wei)他人的幸福而活(huo)著(zhu)。

　　三：所有人都是人才。他們都(dou)有與眾不(bu)同(tong)的(de)(de)能力(li)，都(dou)不(bu)僅能為(wei)服務的(de)(de)組織做貢獻，也可以同(tong)時(shi)為(wei)他們自(zi)己的(de)(de)生活得(de)到改(gai)善而取(qu)得(de)收(shou)入(ru)。他們為(wei)企(qi)業工作是自(zi)由選(xuan)擇(ze)，他們完全有權(quan)力(li)將他們自(zi)己的(de)(de)才(cai)能衡量(liang)一個他們認(ren)為(wei)合理的(de)(de)收(shou)入(ru)來決(jue)定自(zi)己的(de)(de)命運。

　　金(jin)融危機和(he)經濟全球化，使中國企業真正意識(shi)到：創新和(he)自主品牌才是未來(lai)的(de)(de)(de)突(tu)圍(wei)之(zhi)路(lu)，而這(zhe)一戰(zhan)略突(tu)圍(wei)的(de)(de)(de)前提是“人(ren)(ren)(ren)才”。我們相(xiang)信(xin)：未來(lai)十年(nian)，也是中國從人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源管理向(xiang)人(ren)(ren)(ren)才管理轉變(bian)的(de)(de)(de)十年(nian)，它改變(bian)的(de)(de)(de)將(jiang)不僅僅是企業的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源管理，也將(jiang)影響到人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)資(zi)(zi)源工作者的(de)(de)(de)職業發展。

　　大多數(shu)公(gong)(gong)司(si)(si)希望(wang)在員工(gong)事業(ye)的(de)初(chu)期(qi)識別出(chu)有(you)(you)潛(qian)質(zhi)擔當重要職位的(de)人才，這些有(you)(you)潛(qian)質(zhi)提升兩個或以上級別的(de)員工(gong)被認(ren)定為“高(gao)潛(qian)質(zhi)”。公(gong)(gong)司(si)(si)也會投入(ru)更多資源，以發展這些高(gao)潛(qian)質(zhi)人才。其(qi)中只有(you)(you)15%的(de)公(gong)(gong)司(si)(si)滿(man)意它們的(de)甄(zhen)選方法。多數(shu)用來(lai)評估(gu)潛(qian)質(zhi)的(de)指標(biao)都不夠準確，有(you)(you)些甚至比光靠運氣來(lai)判(pan)斷還要差(cha)。

　　1、是戰略眼光。通常，有(you)這種眼光的人能(neng)將組織(zhi)利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友(you)好協作。

　　2、好奇心。在組織(zhi)或戰略發生(sheng)變(bian)化的時候，他們能較快地擁抱新(xin)(xin)想法和(he)(he)新(xin)(xin)思路，愿意投入精(jing)力和(he)(he)激情學習新(xin)(xin)的知識。這(zhe)類人不會(hui)懼(ju)怕變(bian)化，心(xin)胸比較開放。

　　3、同理心，又稱換位思考，這(zhe)是(shi)指員(yuan)工(gong)(gong)能(neng)(neng)站在同事或(huo)領導者的(de)(de)(de)(de)角度感受別人(ren)的(de)(de)(de)(de)想法，獲得相同的(de)(de)(de)(de)體(ti)驗(yan)。這(zhe)是(shi)所(suo)有(you)素質中最難(nan)培養，也是(shi)最重要的(de)(de)(de)(de)東(dong)西。它決(jue)定了一(yi)個人(ren)具有(you)多(duo)(duo)大的(de)(de)(de)(de)柔軟性，是(shi)否(fou)能(neng)(neng)真(zhen)正(zheng)欣賞或(huo)采納(na)別人(ren)的(de)(de)(de)(de)觀(guan)點。具備這(zhe)種(zhong)素質的(de)(de)(de)(de)人(ren)才，能(neng)(neng)夠在任何一(yi)種(zhong)新的(de)(de)(de)(de)文化(hua)或(huo)工(gong)(gong)作(zuo)挑戰下全(quan)身心地投入。最后一(yi)個特征則(ze)是(shi)成(cheng)熟度，過去經歷的(de)(de)(de)(de)考驗(yan)和磨難(nan)能(neng)(neng)讓人(ren)迅速成(cheng)熟起來，人(ren)生沉(chen)淀的(de)(de)(de)(de)越(yue)多(duo)(duo)，在面臨新問(wen)題時便(bian)越(yue)能(neng)(neng)從容地發揮。

　　4、是情商。“情(qing)(qing)(qing)商(shang)(shang)(shang)(shang)”一詞的概念提出(chu)(chu)者(zhe)(zhe)丹(dan)尼爾·戈(ge)爾曼在《哈佛商(shang)(shang)(shang)(shang)業(ye)(ye)評(ping)論》上發(fa)表的《是什么造(zao)就了領導者(zhe)(zhe)》，就研究了專業(ye)(ye)技能、智商(shang)(shang)(shang)(shang)和情(qing)(qing)(qing)商(shang)(shang)(shang)(shang)對(dui)一個人出(chu)(chu)色業(ye)(ye)績的貢獻率，發(fa)現(xian)情(qing)(qing)(qing)商(shang)(shang)(shang)(shang)的貢獻至(zhi)少是其他因素的兩倍。而且，在公(gong)司(si)中(zhong)職位(wei)越高，情(qing)(qing)(qing)商(shang)(shang)(shang)(shang)的作(zuo)用(yong)就越重(zhong)要(yao)。在身居高位(wei)的領導者(zhe)(zhe)中(zhong)，佼佼者(zhe)(zhe)和平(ping)庸者(zhe)(zhe)的業(ye)(ye)績差異(yi)90%源于情(qing)(qing)(qing)商(shang)(shang)(shang)(shang)因素。

　　員工是(shi)公(gong)司最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)資(zi)產，而“關鍵(jian)人才”更是(shi)公(gong)司未來發展的(de)(de)(de)關鍵(jian)所在。然而，許多公(gong)司對(dui)“關鍵(jian)人才”的(de)(de)(de)培(pei)養(yang)往往毫無章法(fa)，他(ta)們要(yao)么是(shi)對(dui)“關鍵(jian)人才”的(de)(de)(de)衡量標準模糊(hu)不(bu)清，要(yao)么是(shi)讓(rang)那(nei)些踏(ta)實可(ke)靠的(de)(de)(de)員工因落(luo)選而士(shi)氣低落(luo)，要(yao)么制訂的(de)(de)(de)培(pei)養(yang)計劃讓(rang)有(you)發展潛(qian)力(li)的(de)(de)(de)管(guan)理(li)者脫離了日常經營。結果是(shi)那(nei)些“關鍵(jian)人才”要(yao)么離開，要(yao)么被廢掉。公(gong)司如何去管(guan)理(li)這(zhe)些“關鍵(jian)人才”呢(ni)?

　　我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發團隊主管，負責開發一款瞄準全新消費群體的延伸產品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現未能按時完工的情況后，管理層給他安排了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術出色且擁有項目管理經驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為關鍵人才，他作為技術專家的職業生涯依然可圈可點，但不是在企業領導者的崗位上繼續發展。