調策略

　　一個未經系統規劃的薪酬體系，隨著企業的發展，大多數會表現為以下三個種類：

　　第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導向不明確，激勵的方向不清晰，所有人的絕對收入水平不低，但對于關鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧，大家覺得沒什么干勁；說差吧，又沒有出現嚴重的人員流動。賈長松老師幫助企業建設組織系統，實現系統托管，徹底解放老板！　　第二種是“強心針型”。為了上規模乃至生存，很多企業在諸如銷售、技術等關鍵崗位上不惜重金投入，挖人才、強激勵，而遺憾的是，企業的財務成本難以持續負擔。強激勵難以持續，也會引起內部的不平衡和不滿。

　　第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系，該激勵的沒有很好地激勵，不該花的錢又花了不少；今年松、明年緊，薪酬體系缺乏連續性和明確的目標性。

　　對于以上狀況的薪酬體系，要把調薪的工作做好，首先需要調整或明確的是薪酬策略，即企業要明確：要把薪酬水平保持在市場的何種分位？哪些是企業的骨干人才？對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平？企業的業務規模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付？只有把這些問題明確下來了，才能把一個迷亂而糾結的薪酬體系的工作方向理清楚，使得薪酬體系的調整向著企業期望的方向發展。

　　調水平

　　從薪酬水平的調整來看，常見的情況有：生產制造型企業，在一線技工短缺的情況下，需要結合市場水平整體進行上浮，以確保人員的招募、保留和企業的正常運轉。再比如，收入偏低的大型國有企業，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提下，對全體員工進行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業薪酬水平的整體偏低。

　　調水平的操作看似簡單，其實也有很多技巧。

　　首先是對于總額的控制和分配，如何把總額合理地分配到各個下屬企業，是首先需要解決的問題；其次，往往在調水平的節點，企業拿到的薪酬調整的“子彈”比較多，這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如，某國有企業就希望在全系統的收入分配改革中解決一系列的問題，如：社招人員與在編人員同崗不同酬的問題，中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題，等等。這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分，趁著收入分配改革的時機把問題解決好。在普遍上調的背景下，結構調整所遭遇的困難畢竟會小很多。

　　調模式

　　歸納起來，短期的薪酬激勵模式，常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在“一刀切”的現象，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。

　　比如，某科研和生產性企業，業務活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關人員的薪酬，調整到跟項目的效益和考核相關，這種模式的調整對企業的項目經營和質量起到了非常明顯的促進作用。

　　調結構

　　所有結構，也就是薪酬科目的設置和選擇。很多企業存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設置起來了，但隨著業務的發展，這一科目的設置已經沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生了負面作用。

　　舉一個例子，某銀行的電子銀行不，在過去總行嚴控工資水平的時候，一直有一個科目叫做“加班費”，初中時為了補貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現在總行把薪酬管理權限放開了，而這個叫做“加班費”的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。同時，對于近千人的機構來說，由于沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”，這個成本實際上處于失控狀態。在2008年的薪酬調整中，在咨詢團隊的幫助下，這家企業徹底取消了“加班費”這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。