調彈性

　　所謂薪酬的彈性，也成為薪酬的“固浮比”。很多企業都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩定性號，員工的忠誠度高，流動性降低，但企業的剛性成本高，經營壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制經營成本有利。

　　彈性的調整，比較多見于對銷售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整。從筆者的經驗來看，這種彈性的調整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩定的局面。大幅度的調整，則要慎之又慎，不少企業就曾因此導致銷售人員的頻頻離職。

　　比較合理的彈性調整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結果掛鉤。比如，某民營汽車執照企業，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績效考核工資，每人承擔兩項重要的公司級KPI指標，與這20%掛鉤，這一彈性調整的方案，使得高官們的收入與公司級目標的實現產生了直接的關聯，對年度目標的實現起到了很好的促進作用。

　　調公平

　　眾所周知，薪酬體系設計很重要的一點就是內部的公平性，這一點體現在方方面面。

　　一是地區差。這是一個很多全國經營的企業都必須面對的問題：薪酬沒有地區差距吧，大家呼吁不公平；有差距吧，又會為人員的跨區域調動帶來麻煩。

　　二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應該有，有的話定多少，是否各層級人員應該標準一致，都需要考慮。

　　三是內退人員與現職人員的薪酬公平問題。現職人員進行薪酬調整，是否內退人員也應聯動。

　　四是在部分上市的國有企業，上市的主業人員執行一個薪酬標準，存續部分的非主業人員執行另外一套薪酬標準，兩者如何平衡？

　　五是許多國有企業內部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校企業就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一的方向調整呢？

　　類似的問題很多，因此，許多企業的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得企業內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。

　　調差距

　　對于某一個企業來說，根據其行業特點、規模、業務模式等，其內部的稿、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例，但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，這就會為企業帶來很多的問題。比如：在某國有房地產公司，一個有能力的中層干部收入水平僅是行業水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致現有優秀人才的流失，也難以從外部引進優秀人才。再比如，某創業板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就帶來了一個問題，就是職業化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來，原有的人員流失，而優秀的人才又引不進來。

　　由此可見，作為一個市場化的企業，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距，一般情況下，應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾經有一個貴州的國有企業，其總經理與普通員工的工資才差兩倍多，這顯然是不合理的，這種勞動價值不合理的結果就必然會導致非法的“尋租”。因此，對于很多企業來說，逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距，是維持企業長治久安的大事。當然，這個調整可能不是一次就能夠完成的，往往需要很長的時間，分幾次調整到位，但企業確實要有一個計劃，以便分步驟地實現。

　　七種調薪方式，為了不同的目標；在實際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加復雜。