不苛求完美決策(Get comfort able with“close enough.)

　　絕(jue)大部分(fen)的(de)創新項目(mu)(mu)都看(kan)不(bu)到(dao)第二天的(de)太陽，因為公司(si)委員會(hui)(hui)早(zao)在(zai)黎明前(qian)就(jiu)(jiu)將它(ta)們(men)扼殺(sha)(sha)在(zai)搖(yao)籃(lan)之(zhi)中了。為什么這些創新項目(mu)(mu)總是(shi)早(zao)夭?這是(shi)因為革新所帶(dai)來(lai)的(de)未知和風險(xian)(xian)讓大部分(fen)人感到(dao)不(bu)安。企業委員會(hui)(hui)的(de)職責之(zhi)一就(jiu)(jiu)是(shi)為公司(si)抹殺(sha)(sha)“不(bu)確定性(xing)”。就(jiu)(jiu)好像以前(qian)，IT界的(de)高(gao)管(guan)永遠不(bu)擔心他們(men)會(hui)(hui)因為采購(gou)IBM電腦而被炒魷魚。對待創新，說“不(bu)”總是(shi)更保險(xian)(xian)。

　　然而所有成功的創業都孵(fu)化自(zi)充(chong)滿(man)未知的惡(e)劣環(huan)境(jing)，就好比解(jie)一個有七個變量(liang)和六個未知數的代數方程，從技術上看，根本不(bu)可能算出(chu)來。因此，“正確”答(da)案(an)就是“我們不(bu)可能解(jie)出(chu)來”，除非我們有機(ji)會嘗試(shi)作(zuo)足夠多的嘗試(shi)。

　　然而，“至善者善之敵”。在創業者的心中，最優的決策就是最完美的決策(但是你永遠沒有足夠的信息和時間去解)。而次優的決策就是不完美卻有效，而且充滿靈活性的決策(就好比之前說的“滑雪屈膝原則”)。最糟糕的決策，就是原地踏步，或是組建一個決策委員會(最終所有的決策都會被否決，你一事無成)。創業者要學會接受次優決策，挽起袖子和近在眼前的客戶合作。
 

　　學會接受有條件的Yes(Be happy with a “conditional yes.”)

　　在(zai)真正的大(da)公司里，管理人員在(zai)啟(qi)動前(qian)大(da)項目之(zhi)前(qian)往往已經把資(zi)金(jin)準備萬全。畢竟，沒人希望(wang)看到價(jia)值2億美元的建筑項目只籌得(de)區(qu)(qu)區(qu)(qu)3000萬美元的工(gong)地準備資(zi)金(jin)。

　　然而在險象(xiang)環生(sheng)的(de)創(chuang)投圈(quan)中(zhong)，沒有明白人會(hui)指望(wang)一(yi)次性融(rong)得百分百的(de)資(zi)金。這個(ge)世(shi)界(jie)的(de)規矩不同!對(dui)獨(du)立風(feng)投來(lai)說，他們(men)(men)希(xi)望(wang)做的(de)是回(hui)合制(zhi)的(de)“里程碑式(shi)”投資(zi)——給予(yu)創(chuang)業者們(men)(men)九至十八個(ge)月的(de)運(yun)營資(zi)金，看(kan)(kan)(kan)看(kan)(kan)(kan)他們(men)(men)能不能取得下一(yi)個(ge)有價(jia)值的(de)成就。只有讓風(feng)投家們(men)(men)看(kan)(kan)(kan)到(dao)了(le)你的(de)戰利品，未來(lai)他們(men)(men)才會(hui)對(dui)你說”Yes”。

　　大(da)公司(si)的(de)(de)(de)(de)內部(bu)創業項(xiang)目(mu)(我們(men)這里指的(de)(de)(de)(de)是(shi)(shi)那些風險巨(ju)大(da)的(de)(de)(de)(de)，發明和開(kai)辟新(xin)(xin)技(ji)術、新(xin)(xin)商(shang)業模式或新(xin)(xin)的(de)(de)(de)(de)市場處(chu)女地的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu))也應該追求“里程(cheng)碑(bei)式”的(de)(de)(de)(de)融(rong)(rong)資(zi)。請牢記：50%的(de)(de)(de)(de)新(xin)(xin)生項(xiang)目(mu)終究(jiu)會在(zai)冒險中擱淺(qian)，但你就是(shi)(shi)不知(zhi)道(dao)自己的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)是(shi)(shi)否(fou)屬(shu)于那不幸的(de)(de)(de)(de)50%。母公司(si)(它們(men)在(zai)此扮演風投家的(de)(de)(de)(de)角色(se))應該同(tong)內部(bu)項(xiang)目(mu)組好好商(shang)討融(rong)(rong)資(zi)方案(an)，謹慎地設定好融(rong)(rong)資(zi)階段(duan)的(de)(de)(de)(de)各個(ge)里程(cheng)碑(bei)。這樣做的(de)(de)(de)(de)結果是(shi)(shi)：那些終究(jiu)會擱淺(qian)的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)將不會浪費公司(si)太多資(zi)本，而真正(zheng)能取得成(cheng)功的(de)(de)(de)(de)項(xiang)目(mu)依(yi)然(ran)能得到資(zi)金的(de)(de)(de)(de)持續(xu)助推。

　　牢記商業模式創新和技術創新一樣重要(Remember that business model innovation is often as important as techinnovation.).

　　從(cong)來沒有統(tong)計數據(ju)或是(shi)(shi)(shi)實證(zheng)研究證(zheng)明過這一點，但是(shi)(shi)(shi)我們都看得(de)到：在過去(qu)的(de)(de)(de)半(ban)個世(shi)紀里，那(nei)些將股東價(jia)值最大化(hua)的(de)(de)(de)公司大多(duo)是(shi)(shi)(shi)商(shang)業(ye)(ye)模式(shi)的(de)(de)(de)創新者，而不(bu)是(shi)(shi)(shi)技術(shu)的(de)(de)(de)創新者。Ebay成為(wei)了世(shi)界最大的(de)(de)(de)網(wang)上(shang)拍賣池;亞馬遜取代了零(ling)售業(ye)(ye)的(de)(de)(de)中間人(ren)角色;戴爾根(gen)據(ju)消(xiao)費者的(de)(de)(de)需(xu)求組裝PC;MySpace和Facebook定(ding)義了社(she)交網(wang)絡;HMO和PPO為(wei)醫保帶來全新的(de)(de)(de)模式(shi)…雖然上(shang)述例(li)子中不(bu)乏新科技的(de)(de)(de)身影，但是(shi)(shi)(shi)技術(shu)絕不(bu)是(shi)(shi)(shi)驅動股東價(jia)值幾(ji)何增(zeng)長的(de)(de)(de)戰(zhan)略性因素。相反，是(shi)(shi)(shi)被技術(shu)支持著的(de)(de)(de)新商(shang)業(ye)(ye)模式(shi)讓一切變得(de)不(bu)同。創業(ye)(ye)家和職場人(ren)士都應該(gai)明白(bai)這一點。

　　像小公司一樣思考(Think small.).

　　某位《財(cai)富》500強企業經(jing)理(li)(li)(li)被(bei)挖到一家初(chu)創立的(de)(de)(de)小(xiao)科(ke)技公(gong)(gong)司，很不幸(xing)地(di)，他(ta)把“大公(gong)(gong)司”思維也打(da)包進了(le)行李箱里。富有(you)大企業管(guan)理(li)(li)(li)者責任心(xin)的(de)(de)(de)他(ta)在目睹約50人的(de)(de)(de)公(gong)(gong)司以每(mei)年50%的(de)(de)(de)速度飛(fei)速增長的(de)(de)(de)時候(hou)，仿佛感到了(le)使命在召喚——公(gong)(gong)司需要更(geng)緊湊的(de)(de)(de)項目管(guan)理(li)(li)(li)!他(ta)的(de)(de)(de)解(jie)(jie)決(jue)方案?打(da)電話給(gei)老東家的(de)(de)(de)供應商，向對方購買一套與(yu)老東家相(xiang)似的(de)(de)(de)軟(ruan)件(jian)服(fu)務解(jie)(jie)決(jue)方案。他(ta)的(de)(de)(de)結局?50萬美元的(de)(de)(de)購買費用(yong)，買來了(le)一套帶有(you)云計(ji)算(suan)的(de)(de)(de)復雜(za)項目管(guan)理(li)(li)(li)系(xi)統。更(geng)糟糕(gao)的(de)(de)(de)是，這套昂(ang)貴的(de)(de)(de)“解(jie)(jie)決(jue)方案”從未奏(zou)效過。這名經(jing)理(li)(li)(li)被(bei)解(jie)(jie)雇了(le)，其價值50萬美元的(de)(de)(de)系(xi)統也被(bei)更(geng)簡單便宜(yi)的(de)(de)(de)解(jie)(jie)決(jue)方案所取代。

　　學習創(chuang)業(ye)家小巧(qiao)、求(qiu)便宜以(yi)及(ji)求(qiu)靈(ling)活的(de)(de)思維方(fang)式。“像小公(gong)司一樣(yang)思考”并(bing)非意(yi)味著放(fang)棄野(ye)心和夢想被擱置(其實(shi)我覺得初創(chuang)型(xing)冒險(xian)企業(ye)絕(jue)非“小公(gong)司”，而(er)是尚未成熟的(de)(de)世界級(ji)大公(gong)司)。通過一次次嘗試，你會驚訝地發現看似寒酸的(de)(de)資金量能(neng)夠(gou)解決多少(shao)棘手的(de)(de)問題。

　　“時刻定位并消除風險”(Strive to understand and mitigate risk.).

　　與大(da)(da)眾流(liu)行的(de)觀念相反(fan)，創業家和(he)風(feng)投家并不(bu)是(shi)一味追(zhui)逐風(feng)險的(de)傻瓜(gua)。事實(shi)上，最棒的(de)創業者是(shi)非常厭惡風(feng)險的(de)，并擅于識別(bie)與消(xiao)滅(mie)創業中(zhong)的(de)風(feng)險。不(bu)論是(shi)依(yi)靠(kao)直(zhi)覺還是(shi)清晰(xi)的(de)思維，最出色的(de)創業者總是(shi)無時無刻地在(zai)腦(nao)海里(li)與風(feng)險做斗爭——我們的(de)產(chan)品有風(feng)險嗎(ma)?市(shi)場(chang)有風(feng)險嗎(ma)?財務(wu)有風(feng)險嗎(ma)?管理有風(feng)險嗎(ma)?這種近乎(hu)瘋(feng)狂的(de)執念值得很多大(da)(da)公司(si)經理學習。

　　我把(ba)“創業七大原則”列舉在此供公司(si)經理(li)們(men)(men)思考。在很多例(li)子中，盡管創業者們(men)(men)的一些行(xing)為(wei)看(kan)上(shang)去(qu)有些魯莽冒失，但事后卻證明它(ta)們(men)(men)是(shi)完全值得效仿的。尤其是(shi)在公司(si)啟動新項目，或是(shi)進入新市場(chang)的時候，效仿創業家們(men)(men)的做法(fa)吧，它(ta)們(men)(men)能夠幫助你(ni)更上(shang)一層(ceng)樓。