習慣4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人

　　一(yi)些首席執行官認為，他們的工作就是(shi)灌輸其(qi)愿景的信念，并(bing)且(qie)要讓所(suo)有人都(dou)參(can)與(yu)其(qi)中。那些不支持領導者事(shi)業的人，是(shi)在(zai)損害(hai)其(qi)愿景。猶豫不決(jue)的管理者可以選擇：參(can)與(yu)計劃或滾(gun)蛋(dan)。

　　這(zhe)(zhe)種(zhong)習慣的(de)(de)(de)問題(ti)在(zai)于，它(ta)既不(bu)必(bi)(bi)要(yao)，又具有(you)(you)(you)破(po)壞性。首席執(zhi)行官(guan)(guan)們(men)要(yao)成(cheng)功達成(cheng)自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)愿景，并(bing)不(bu)一定需要(yao)所有(you)(you)(you)人(ren)都一致贊同它(ta)。事實上，如(ru)果消除所有(you)(you)(you)異(yi)見，那么在(zai)問題(ti)萌生(sheng)之(zhi)時，破(po)壞性的(de)(de)(de)領導者(zhe)便是自(zi)絕生(sheng)路，失去了(le)察覺和(he)糾正這(zhe)(zhe)些(xie)問題(ti)的(de)(de)(de)最(zui)佳機會(hui)。有(you)(you)(you)時候(hou)，首席執(zhi)行官(guan)(guan)只是壓(ya)制異(yi)見，不(bu)讓(rang)它(ta)們(men)公開。一旦出現這(zhe)(zhe)種(zhong)情況，整個(ge)組織就玩完(wan)(wan)了(le)。在(zai)美泰公司(si)(Mattel)，如(ru)果吉(ji)爾·巴拉德(Jill Barad)認(ren)為某個(ge)高級(ji)副手對于她(ta)的(de)(de)(de)經營方式懷有(you)(you)(you)嚴重保(bao)留，她(ta)就會(hui)將他們(men)鏟除。施密特(te)在(zai)樂(le)柏(bo)美公司(si)創造出一種(zhong)非常危險的(de)(de)(de)氣(qi)氛，常常出現一些(xie)不(bu)必(bi)(bi)要(yao)的(de)(de)(de)解雇。新(xin)的(de)(de)(de)管理(li)人(ren)員意(yi)識(shi)到自(zi)己(ji)得不(bu)到首席執(zhi)行官(guan)(guan)的(de)(de)(de)支(zhi)持時，許多(duo)人(ren)幾乎是剛上任就離職了(le)。最(zui)終，這(zhe)(zhe)些(xie)首席執(zhi)行官(guan)(guan)的(de)(de)(de)所有(you)(you)(you)員工都完(wan)(wan)全支(zhi)持自(zi)己(ji)。但是，他們(men)將走向災難，而這(zhe)(zhe)時，也再無人(ren)能向他們(men)發出警示。

　　習(xi)慣4的警示信號：管理(li)者離職

　　習慣5：他們是企業完美的代言人，癡迷企業形象

　　我(wo)們(men)都知道，有(you)這樣一些首席執(zhi)行官：高調，經(jing)常出現在公(gong)眾視野(ye)。問題在于(yu)(yu)，在媒體炒作(zuo)和榮譽面前，這些領導者的管(guan)理(li)變(bian)得(de)膚淺和無效。他們(men)往往滿足(zu)于(yu)(yu)表面上的完成(cheng)，而不(bu)去真(zhen)正完成(cheng)事務。

　　在這些(xie)媒體寵兒的背后，是管理者生活(huo)的一個簡單事實：如果不去奮力投身(shen)于(yu)公關(guan)，企業的首(shou)席執(zhi)行官就不會(hui)獲(huo)得(de)媒體的高(gao)度關(guan)注(zhu)。當首(shou)席執(zhi)行官們沉迷(mi)于(yu)公司(si)(si)形(xing)象(xiang)，他們就沒有多少時間來考(kao)慮(lv)經營(ying)細節。泰克公司(si)(si)的丹尼斯·克茲洛夫斯基有時會(hui)干涉非(fei)常微(wei)小的問題，卻讓(rang)公司(si)(si)的大部分日常運作處于(yu)無人監管的狀態(tai)。

　　這(zhe)種習慣的(de)(de)(de)最后一個負(fu)面影響在于，當首席執行官將公司(si)形(xing)(xing)象作為(wei)自己的(de)(de)(de)第一要(yao)務時，他(ta)們(men)就會(hui)冒險，利用(yong)財務報告(gao)的(de)(de)(de)手段(duan)來提升自己的(de)(de)(de)形(xing)(xing)象。他(ta)們(men)將財務會(hui)計視為(wei)公關工(gong)具(ju)，而(er)非控制工(gong)具(ju)。安然(ran)公司(si)的(de)(de)(de)杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰(tai)科公司(si)的(de)(de)(de)克茲洛(luo)夫斯基所使用(yong)的(de)(de)(de)這(zhe)種創造性(xing)的(de)(de)(de)會(hui)計方(fang)式，顯然(ran)是(shi)為(wei)了提升公司(si)形(xing)(xing)象，欺騙公眾：在他(ta)們(men)眼中，公司(si)所做的(de)(de)(de)一切都是(shi)公關。

　　習(xi)慣5的警示信號：高調尋求注意力

　　習慣6：他們低估障礙

　　首席執行(xing)(xing)官(guan)這一職位(wei)的(de)魅力之(zhi)一，便是讓人有(you)機會支持某種愿景。然而(er)，他(ta)們(men)過度迷戀自己的(de)愿景時，就常常會忽視或(huo)低估達成愿景的(de)困難。而(er)當他(ta)們(men)發(fa)現，這些自己隨(sui)隨(sui)便便置(zhi)之(zhi)不理(li)的(de)障(zhang)礙其實比(bi)預想的(de)更為麻煩(fan)時，這些首席執行(xing)(xing)官(guan)反而(er)愈發(fa)按照原計劃一意孤行(xing)(xing)，陷入(ru)無盡(jin)的(de)深(shen)淵。例如，Webvan公司的(de)核心業務(wu)遭受巨額(e)虧損時，首席執行(xing)(xing)官(guan)喬治·沙辛(George Shaheen)正忙于(yu)高速擴展(zhan)這些業務(wu)。

　　在(zai)這(zhe)種情況下，為什么(me)這(zhe)些(xie)首(shou)席執行官不去重新評(ping)估自己(ji)(ji)的行動(dong)(dong)，或至(zhi)少暫時(shi)按兵不動(dong)(dong)，直至(zhi)他們更清楚這(zhe)些(xie)政策(ce)是(shi)否有用?一些(xie)領導者極需表現出自己(ji)(ji)的重要決策(ce)中(zhong)都(dou)是(shi)正確的，因為如果他們承(cheng)認自己(ji)(ji)犯(fan)了錯誤(wu)，那(nei)么(me)首(shou)席執行官的職位就可(ke)能岌岌可(ke)危。一旦首(shou)席執行官承(cheng)認自己(ji)(ji)做出了錯誤(wu)的選擇(ze)，就會有人說他們不夠(gou)格(ge)擔(dan)任(ren)這(zhe)個(ge)職位。這(zhe)種不切實(shi)際的期望，使(shi)(shi)得首(shou)席執行官極難在(zai)任(ren)何已經選擇(ze)的行動(dong)(dong)中(zhong)剎車，而且毫不奇怪(guai)，會導致他們更努力地去實(shi)行原計(ji)(ji)劃(hua)。正因此，即使(shi)(shi)陸基手機(ji)明顯更好，銥星(xing)公司(si)(Iridium)和(he)摩托羅拉(la)也(ye)一直在(zai)往“銥星(xing)計(ji)(ji)劃(hua)”中(zhong)投(tou)資，花費數十億美元去發射衛(wei)星(xing)。

　　習慣6的警示信號：過(guo)度夸大

　　習慣7：他們固執地依賴過去可行的經驗

　　許多首(shou)席執行(xing)官(guan)踏(ta)上了失敗的(de)(de)(de)不(bu)歸路，并且用自認為(wei)行(xing)之有效的(de)(de)(de)方法(fa)加速(su)了公(gong)司(si)的(de)(de)(de)衰落。他(ta)(ta)們(men)(men)(men)想要最(zui)大限度地利用公(gong)司(si)的(de)(de)(de)核(he)心優勢(shi)(shi)，卻仍(reng)然堅持固(gu)定的(de)(de)(de)商業模式。他(ta)(ta)們(men)(men)(men)堅持向市場提供已經消亡的(de)(de)(de)產(chan)品，除了以往令(ling)公(gong)司(si)成(cheng)功(gong)(gong)的(de)(de)(de)領(ling)域，他(ta)(ta)們(men)(men)(men)看不(bu)到其他(ta)(ta)領(ling)域的(de)(de)(de)創(chuang)新。他(ta)(ta)們(men)(men)(men)不(bu)去(qu)考慮各種(zhong)能夠(gou)適應(ying)新形勢(shi)(shi)的(de)(de)(de)選(xuan)擇，而以自己的(de)(de)(de)職業生涯為(wei)唯(wei)一的(de)(de)(de)參考點，做曾(ceng)令(ling)他(ta)(ta)們(men)(men)(men)成(cheng)功(gong)(gong)的(de)(de)(de)事。例如，吉(ji)爾·巴拉德曾(ceng)成(cheng)功(gong)(gong)地促銷過芭比(bi)娃娃，后來(lai)，她在美泰公(gong)司(si)試圖推(tui)銷教育軟(ruan)件時，仍(reng)然采(cai)用這種(zhong)技巧(qiao)，盡管軟(ruan)件和(he)芭比(bi)娃娃的(de)(de)(de)分銷及購買方式不(bu)同(tong)。

　　通常情況下(xia)，養成這(zhe)(zhe)種習慣的首席執(zhi)行(xing)官，他(ta)們(men)(men)的職業(ye)成功(gong)(gong)應(ying)歸功(gong)(gong)于一(yi)些“決定(ding)(ding)(ding)性(xing)時(shi)刻(ke)”，某(mou)個關鍵的決策(ce)或(huo)政(zheng)策(ce)選擇，讓(rang)他(ta)們(men)(men)獲得了(le)最大的成功(gong)(gong)。這(zhe)(zhe)個“決定(ding)(ding)(ding)性(xing)時(shi)刻(ke)”通常是他(ta)們(men)(men)最為人(ren)所(suo)知(zhi)的事跡，他(ta)們(men)(men)后來(lai)的所(suo)有(you)工(gong)作也是隨之(zhi)而來(lai)。問題在(zai)于，擁有(you)這(zhe)(zhe)種決定(ding)(ding)(ding)性(xing)時(shi)刻(ke)人(ren)，如果(guo)成為了(le)大公司的首席執(zhi)行(xing)官，他(ta)們(men)(men)就(jiu)會讓(rang)自己的決定(ding)(ding)(ding)性(xing)時(shi)刻(ke)來(lai)決定(ding)(ding)(ding)企業(ye)，無論它多么不現實。

　　習慣7的警示信號：經常(chang)參考過(guo)去行之(zhi)有效的方案

　　總結(jie)：如果你擁有上述(shu)部分習慣，那么(me)(me)是時候戒(jie)除(chu)它們了。如果你的老板或一些高級管理人員(yuan)表現出(chu)這些特(te)征，那么(me)(me)是時候開始(shi)尋找(zhao)一份新(xin)的工(gong)作(zuo)了。