第二，新進職業經理人要盡快“入鄉隨俗”

　　1.搭建完善的管理機制，確保職業經理人引進土壤

　　回(hui)顧國內外企業(ye)引進職業(ye)經理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)案例，我們發(fa)現管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)的(de)(de)健(jian)全與否，是(shi)(shi)植入(ru)職業(ye)經理(li)(li)(li)(li)人成(cheng)(cheng)敗的(de)(de)關鍵。諸多國外百強(qiang)企業(ye)進駐中國，首先將它們成(cheng)(cheng)功的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體(ti)系進行拷(kao)貝。有了這套用人的(de)(de)機制(zhi)(zhi)，不(bu)管(guan)(guan)是(shi)(shi)誰(shui)來(lai)(lai)任職都(dou)會按(an)照管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體(ti)系的(de)(de)要求運作，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)是(shi)(shi)透明的(de)(de)，顯性的(de)(de)。也就(jiu)是(shi)(shi)說企業(ye)是(shi)(shi)靠機制(zhi)(zhi)成(cheng)(cheng)功，而不(bu)是(shi)(shi)靠某個“英雄”成(cheng)(cheng)功的(de)(de)。而很(hen)多發(fa)展中的(de)(de)民營企業(ye)，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)制(zhi)(zhi)度(du)是(shi)(shi)企業(ye)摸(mo)索出來(lai)(lai)的(de)(de)，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)機制(zhi)(zhi)不(bu)健(jian)全，只(zhi)有少數元老級(ji)的(de)(de)人知道企業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)(de)深淺和規律，在這種(zhong)情況下(xia)，引入(ru)職業(ye)經理(li)(li)(li)(li)人的(de)(de)成(cheng)(cheng)活率(lv)比(bi)較低。

　　2.肯定元老的貢獻，避免“水土不服”

　　即使職業經理人(ren)擁有滿(man)腹(fu)學識，在不知“潛(qian)規則”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)情(qing)況下，很容(rong)易失(shi)敗。打工皇(huang)帝唐(tang)駿(jun)在加入盛(sheng)大(da)(da)(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)第一(yi)天，面對滿(man)朝元(yuan)(yuan)老，他說：“我真的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是發自內心感謝(xie)你們(men)，感謝(xie)你們(men)創(chuang)建了盛(sheng)大(da)(da)(da)，是你們(men)給了我唐(tang)駿(jun)今天這樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)機會，跟大(da)(da)(da)家一(yi)起分(fen)享盛(sheng)大(da)(da)(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)成功。”唐(tang)駿(jun)進入盛(sheng)大(da)(da)(da)，提出三(san)條原則：學習盛(sheng)大(da)(da)(da)、了解盛(sheng)大(da)(da)(da)、融入盛(sheng)大(da)(da)(da)。唐(tang)駿(jun)這樣一(yi)個外(wai)來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職業經理人(ren)，非常(chang)肯定盛(sheng)大(da)(da)(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)元(yuan)(yuan)老之前的(de)(de)(de)(de)(de)(de)貢(gong)獻，他用真誠的(de)(de)(de)(de)(de)(de)態度(du)和實際行動贏得企(qi)業元(yuan)(yuan)老的(de)(de)(de)(de)(de)(de)認同。

　　第三，倚重可信老員工的力量

　　1.減少管理新人不必要的心理壓力

　　晉升不(bu)久的(de)管理(li)(li)者之(zhi)所(suo)(suo)以會產生(sheng)下屬(shu)們(men)團結成一(yi)個(ge)小圈(quan)子對抗自(zi)己(ji)(ji)的(de)想法(fa)，之(zhi)所(suo)(suo)以在(zai)(zai)做出一(yi)個(ge)決(jue)定(ding)或(huo)一(yi)個(ge)安排(pai)之(zhi)前，心(xin)里會產生(sheng)下屬(shu)們(men)不(bu)會認同的(de)擔(dan)憂，主要原(yuan)因在(zai)(zai)于他們(men)給(gei)自(zi)己(ji)(ji)太大(da)的(de)壓(ya)力，未能適應角(jiao)色轉變所(suo)(suo)造成的(de)心(xin)理(li)(li)落差。既然如此，管理(li)(li)新人們(men)就應該在(zai)(zai)上(shang)任之(zhi)初時刻提醒自(zi)己(ji)(ji)，給(gei)自(zi)己(ji)(ji)及下屬(shu)們(men)一(yi)段(duan)心(xin)理(li)(li)適應期，沒有什么(me)(me)大(da)不(bu)了的(de)，也沒有什么(me)(me)過不(bu)去的(de)。況且，自(zi)己(ji)(ji)做出的(de)是正確的(de)決(jue)定(ding)和恰當的(de)安排(pai)，下屬(shu)們(men)又(you)有什么(me)(me)理(li)(li)由不(bu)認同呢(ni)？

　　2.團結一大批，孤立一小撮

　　作為新上(shang)任(ren)(ren)的(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)，要拉攏可信賴的(de)(de)(de)老員工成為自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)親信，分析他(ta)們(men)(men)(men)(men)期望，并盡量在自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)職權范(fan)圍內滿足他(ta)們(men)(men)(men)(men)，或委派重任(ren)(ren)，肯定他(ta)們(men)(men)(men)(men)的(de)(de)(de)貢獻。另(ling)外(wai)，對于絕對不服(fu)從(cong)管理(li)的(de)(de)(de)“刺頭(tou)”老員工要分化他(ta)們(men)(men)(men)(men)，逐個擊(ji)破，對于違反(fan)公司(si)規定者(zhe)(zhe)，奉行強勢的(de)(de)(de)剛性管理(li)。

　　第四，增強老員工危機意識，制定接班人計劃

　　1.建立老員工危機系統

　　在很多企(qi)(qi)業(ye)(ye)中，“老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)病(bing)(bing)”嚴重，具體表現是老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)倚老(lao)(lao)(lao)(lao)賣老(lao)(lao)(lao)(lao)，工(gong)(gong)作(zuo)效率低下，又不服從管理。分析“老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)病(bing)(bing)”的(de)(de)緣由是因(yin)為老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)缺乏危機(ji)(ji)感(gan)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)安排老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)退出的(de)(de)成本較(jiao)高，因(yin)此(ci)老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)自我認為退出風險為零。為了杜絕“老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)病(bing)(bing)”在企(qi)(qi)業(ye)(ye)蔓延，筆(bi)者認為公(gong)司可以建立(li)一些(xie)針對老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)危機(ji)(ji)系統，如在同一業(ye)(ye)務體系中，組建業(ye)(ye)務小組，由老(lao)(lao)(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)擔任業(ye)(ye)務組長，小組之間就工(gong)(gong)作(zuo)任務進行(xing)定(ding)期(qi)的(de)(de)較(jiao)量，公(gong)司公(gong)布業(ye)(ye)績排名，給(gei)予優秀者獎(jiang)勵(li)，對末位者給(gei)予公(gong)開批(pi)評。

　　2.健全企業接班人制度、崗位輪換制度

　　很多(duo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展(zhan)到一(yi)定階段之后出現一(yi)種(zhong)(zhong)現象(xiang)，眾多(duo)關鍵崗(gang)位和管(guan)理崗(gang)位被一(yi)些(xie)老(lao)資(zi)格員工把持，不但(dan)阻(zu)礙(ai)新進人(ren)(ren)員的(de)晉升(sheng)，而(er)且無形中增加企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)用(yong)人(ren)(ren)風險，甚至出現老(lao)員工集體“綁(bang)架”企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)現象(xiang)。造成這(zhe)種(zhong)(zhong)后果(guo)的(de)原因(yin)就在(zai)(zai)于，企(qi)(qi)業(ye)(ye)在(zai)(zai)發展(zhan)過程中過分依(yi)賴某些(xie)個人(ren)(ren)的(de)能力，而(er)不注(zhu)意對(dui)后續(xu)人(ren)(ren)才的(de)培(pei)養。對(dui)此，筆者建議企(qi)(qi)業(ye)(ye)應(ying)該未雨綢(chou)繆，隨(sui)時(shi)注(zhu)意接(jie)班人(ren)(ren)的(de)培(pei)養，在(zai)(zai)一(yi)些(xie)關鍵崗(gang)位始(shi)終(zhong)保持足夠的(de)人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)儲(chu)備；建立崗(gang)位輪換制度，避免核心技能和關鍵崗(gang)位長時(shi)間掌(zhang)握在(zai)(zai)個別人(ren)(ren)手(shou)里；人(ren)(ren)力資(zi)源(yuan)部門要(yao)保持對(dui)人(ren)(ren)才市場的(de)持續(xu)關注(zhu)，以便隨(sui)時(shi)能夠找到企(qi)(qi)業(ye)(ye)需(xu)要(yao)的(de)替換者。

　　在大(da)多數公司里，老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工管理(li)問(wen)題(ti)(ti)一直(zhi)是個不(bu)可回避的問(wen)題(ti)(ti)，對(dui)于如何使用(yong)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工，如何看待老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工的去留問(wen)題(ti)(ti)，一直(zhi)困擾(rao)著(zhu)一些(xie)HR管理(li)者(zhe)。公司應充(chong)分(fen)肯(ken)定老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工以往為(wei)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的發(fa)展所(suo)做的突出(chu)貢獻，同時對(dui)阻礙企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展的老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工也不(bu)能任之(zhi)、放之(zhi)。企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)應從大(da)局出(chu)發(fa)，提升老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工價值，樹立老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工榜樣，發(fa)揮(hui)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)工作用(yong)。