我們都(dou)清楚(chu)地看(kan)到，制造汽車的是(shi)(shi)工人而不(bu)是(shi)(shi)工程師或經理，滅火的是(shi)(shi)消(xiao)防員而不(bu)是(shi)(shi)消(xiao)防大隊長，但是(shi)(shi)我們大家也很(hen)清楚(chu)，戰場上(shang)開(kai)槍的是(shi)(shi)士兵，但一(yi)個(ge)好的軍官對戰斗結果的影(ying)響，可(ke)能是(shi)(shi)一(yi)個(ge)士兵的若干倍。

　　一個(ge)軍官對戰斗影(ying)響的(de)(de)(de)結果，是(shi)通過(guo)軍事布置，通過(guo)士(shi)(shi)氣(qi)調整(zheng)，通過(guo)行動指揮來實(shi)(shi)現(xian)的(de)(de)(de)。同樣的(de)(de)(de)道理，公司的(de)(de)(de)管理，無非也(ye)就(jiu)是(shi)經理與員工(gong)之間(jian)如(ru)何通過(guo)工(gong)作布置，士(shi)(shi)氣(qi)調整(zheng)以及行動指揮來實(shi)(shi)現(xian)結果的(de)(de)(de)一個(ge)過(guo)程。

　　現(xian)在我們關(guan)心的(de)問題是，公司的(de)管(guan)理(li)如何才能使這一過程(cheng)實現(xian)高效？經理(li)層的(de)行為能夠(gou)影響(xiang)員工的(de)行為，從而實現(xian)增值？

　　建(jian)立一個管理(li)型(xing)組(zu)織的(de)意(yi)義就在于此，讓經理(li)層對員(yuan)工行為的(de)影響是正(zheng)值(zhi)，而不(bu)是負(fu)值(zhi)。從這(zhe)個意(yi)義上(shang)講，很多企(qi)業都不(bu)是管理(li)型(xing)組(zu)織，而是權(quan)力(li)型(xing)組(zu)織，經理(li)在“指揮員(yuan)工”而不(bu)是在幫助(zhu)員(yuan)工創造價值(zhi)。

　　弄不清價值觀管理與事實管理，會導致員工動機混亂癥

　　從員工(gong)的(de)角(jiao)度看，任何(he)時刻都(dou)存在著大(da)量的(de)“選擇(ze)(ze)”：選擇(ze)(ze)的(de)意思(si)(si)是(shi)，有(you)很多路徑可供員工(gong)去(qu)行(xing)動，每一種(zhong)路徑的(de)結果是(shi)不一樣的(de)。選擇(ze)(ze)的(de)第二(er)層意思(si)(si)是(shi)，選擇(ze)(ze)了一個(ge)路徑，就意味著對(dui)另一個(ge)路徑的(de)放棄。

　　選(xuan)擇之(zhi)所以有意(yi)義，是(shi)因(yin)為有目(mu)標(biao)(biao)或(huo)目(mu)的，沒有目(mu)標(biao)(biao)的管理毫(hao)無意(yi)義。所以，員(yuan)工的任何一(yi)個(ge)選(xuan)擇，實際上是(shi)管理層在“目(mu)標(biao)(biao)”方面幫(bang)助員(yuan)工決(jue)策的結果。舉個(ge)例子(zi)，我們(men)走路要(yao)邁腳，邁腳是(shi)因(yin)為要(yao)寄信(xin)，寄信(xin)是(shi)因(yin)為要(yao)傳遞信(xin)息。從過程上看，每一(yi)步行動(dong)都是(shi)為了一(yi)個(ge)小目(mu)標(biao)(biao)，而每一(yi)個(ge)小目(mu)標(biao)(biao)又通向大目(mu)標(biao)(biao)，直至終點。

　　從這個過程看，員(yuan)工任何一(yi)(yi)個節點，都面(mian)臨兩(liang)個問題，一(yi)(yi)個是(shi)(shi)如何選擇？一(yi)(yi)個是(shi)(shi)如何行動？每一(yi)(yi)個小目(mu)(mu)標都是(shi)(shi)通向最終(zhong)目(mu)(mu)標的(de)，所以(yi)管(guan)理就分為兩(liang)類：對最終(zhong)目(mu)(mu)標的(de)認(ren)同(tong)或(huo)不認(ren)同(tong)，是(shi)(shi)價值觀管(guan)理，而對最終(zhong)目(mu)(mu)標如何實現，是(shi)(shi)事實管(guan)理或(huo)者叫(jiao)行動管(guan)理。

　　令人遺憾的現實是，我們存在著兩種誤區：

　　第一、之(zhi)所以很多企業不是(shi)管理(li)型組織，是(shi)因為他們沒有對管理(li)做(zuo)(zuo)這樣的分(fen)類(lei)，從而(er)只(zhi)做(zuo)(zuo)了(le)事實管理(li)，而(er)不做(zuo)(zuo)價值觀管理(li)。

　　第二、即使他們做價(jia)值觀管理，也(ye)只是把(ba)員(yuan)(yuan)(yuan)工對(dui)小目標(biao)的(de)(de)認(ren)同(tong)(tong)與不(bu)認(ren)同(tong)(tong)當(dang)成(cheng)(cheng)價(jia)值觀，而(er)不(bu)是把(ba)員(yuan)(yuan)(yuan)工對(dui)最終目標(biao)的(de)(de)認(ren)同(tong)(tong)或不(bu)認(ren)同(tong)(tong)當(dang)成(cheng)(cheng)價(jia)值觀。比(bi)如(ru)，一(yi)個員(yuan)(yuan)(yuan)工在(zai)小目標(biao)的(de)(de)時(shi)候(hou)，動機是經(jing)(jing)濟利(li)益，但其實對(dui)大多(duo)數人而(er)言，經(jing)(jing)濟利(li)益并不(bu)是最終目的(de)(de)，而(er)是實現諸如(ru)安全，成(cheng)(cheng)就或者(zhe)名聲(sheng)的(de)(de)手段。

　　凡是覺(jue)得(de)員工不好管(guan)(guan)，凡是覺(jue)得(de)人心混(hun)亂(luan)的地方，大多都(dou)是因為管(guan)(guan)理者弄不清(qing)價值觀管(guan)(guan)理，導致員工動機混(hun)亂(luan)癥。

　　行動決策，如何把上級的決策執行下去？

　　管(guan)(guan)理是團隊行(xing)為，很多(duo)人(ren)認為，所(suo)謂團隊行(xing)為，就是組織(zhi)可以剝(bo)(bo)奪個(ge)人(ren)的(de)部分選擇權，這句話只對(dui)了一(yi)部分。組織(zhi)可以剝(bo)(bo)奪的(de)是個(ge)人(ren)的(de)部分行(xing)動權，但組織(zhi)不能夠剝(bo)(bo)奪任何員(yuan)工的(de)價值觀(guan)決定權。這也是為什么(me)會出現管(guan)(guan)理混亂的(de)原因，因為即使你的(de)行(xing)動權是正確的(de)，但價值觀(guan)決策不一(yi)致(zhi)，員(yuan)工就會行(xing)使價值觀(guan)決定權來“對(dui)抗(kang)”。

　　所以，管理的有效性就會出(chu)(chu)現一(yi)種奇特的現象。比如十個人造一(yi)艘船，如果大(da)家的價值決策不(bu)一(yi)致，各執已(yi)見，那(nei)么(me)(me)，最后可能什么(me)(me)也造不(bu)出(chu)(chu)來。但如果大(da)家都(dou)認同(tong)，價值決策一(yi)致，那(nei)么(me)(me)成功的可能性反而更大(da)。

　　這就是做公司關鍵點。公司上層的決策，如何能被下級所認同？要研究這一行為，需要從四個方面考慮：

　　第一：權(quan)力。雖然權(quan)力的(de)(de)重要作(zuo)(zuo)用(yong)，是在保證決(jue)策作(zuo)(zuo)出之后(hou)，強制(zhi)性地獲(huo)得(de)認同，但(dan)我覺得(de)權(quan)威(wei)的(de)(de)作(zuo)(zuo)用(yong)還是被大大夸大了，正式的(de)(de)權(quan)力結構，很大程度上是為“沖(chong)突爭議準備”的(de)(de)，而不(bu)是為“管(guan)理(li)”準備的(de)(de)。但(dan)管(guan)理(li)中(zhong)，很多經理(li)人卻過分使用(yong)權(quan)力來“管(guan)理(li)”。

　　第二：組織忠誠(cheng)。“我們”與“你(ni)們”的區(qu)別(bie)，就(jiu)是組織忠誠(cheng)度(du)的體現(xian)，如果有人(ren)說財務(wu)(wu)(wu)人(ren)員很辛(xin)苦，他就(jiu)是在把人(ren)分(fen)為(wei)“財務(wu)(wu)(wu)部(bu)(我們)”“非財務(wu)(wu)(wu)部(bu)(他們)”兩類(lei)，而他說財務(wu)(wu)(wu)人(ren)員很辛(xin)苦的這種行(xing)為(wei)，表明了他是忠誠(cheng)于(yu)“財務(wu)(wu)(wu)組織”。

　　這樣造成(cheng)的(de)結果是，組(zu)織的(de)整體(ti)就被肢(zhi)解了(le)，總有人認為我的(de)部門比別(bie)的(de)部門重要，于(yu)是部門之間(jian)的(de)“忠誠”造成(cheng)了(le)部門之間(jian)的(de)沖(chong)突。特別(bie)是這樣的(de)人在公(gong)司高層的(de)時候，他的(de)“忠誠”偏(pian)見(jian)會導致組(zu)織的(de)偏(pian)見(jian)。

　　第三：信(xin)息與(yu)反饋。很多決策之(zhi)所(suo)以(yi)(yi)流(liu)產(chan)，并(bing)不是因為決策本(ben)身，而是因為信(xin)息的(de)流(liu)動(dong)受限，但只要(yao)存(cun)在(zai)人與(yu)人之(zhi)間的(de)差別，傳遞信(xin)息的(de)錯(cuo)誤，就會(hui)永遠發生，所(suo)以(yi)(yi)，執行者(zhe)通過直接對目(mu)標負責，然后主動(dong)尋求信(xin)息，讓信(xin)息在(zai)目(mu)標導向的(de)環境中流(liu)動(dong)，就可以(yi)(yi)大大降(jiang)低信(xin)息的(de)失真。

　　第四：培訓。培訓的目的，是讓組織成員依靠自己的判斷來決策，是讓組織成員通過理解來認同最終目標。只要相同的要素在決策中重復出現，培訓就適用于員工的決策過程，也就是價值觀的選擇與行動能力。