我們(men)都清(qing)楚地看(kan)到，制造汽(qi)車的(de)(de)是(shi)工(gong)人而不是(shi)工(gong)程師(shi)或經(jing)理，滅火的(de)(de)是(shi)消防(fang)員而不是(shi)消防(fang)大(da)隊長，但(dan)是(shi)我們(men)大(da)家也很清(qing)楚，戰場上開(kai)槍的(de)(de)是(shi)士兵，但(dan)一個(ge)好的(de)(de)軍官對戰斗結果的(de)(de)影(ying)響，可(ke)能是(shi)一個(ge)士兵的(de)(de)若干(gan)倍。

　　一個軍(jun)官對戰斗影響的結果，是(shi)通(tong)(tong)過軍(jun)事布置，通(tong)(tong)過士(shi)氣調(diao)整，通(tong)(tong)過行動指揮來實(shi)現的。同樣的道理，公司的管理，無(wu)非也就是(shi)經理與員工之間如何通(tong)(tong)過工作布置，士(shi)氣調(diao)整以及行動指揮來實(shi)現結果的一個過程。

　　現(xian)在我們關心的問題是，公(gong)司的管理如何才能(neng)使這一(yi)過程(cheng)實現(xian)高效？經理層的行為能(neng)夠影(ying)響員(yuan)工的行為，從(cong)而實現(xian)增值？

　　建立一個(ge)管(guan)理(li)(li)型組(zu)織(zhi)的意(yi)義就在(zai)于此，讓經理(li)(li)層對員(yuan)(yuan)工行為(wei)的影響是正(zheng)值，而不(bu)是負值。從(cong)這(zhe)個(ge)意(yi)義上講(jiang)，很(hen)多企業都不(bu)是管(guan)理(li)(li)型組(zu)織(zhi)，而是權(quan)力型組(zu)織(zhi)，經理(li)(li)在(zai)“指揮員(yuan)(yuan)工”而不(bu)是在(zai)幫(bang)助員(yuan)(yuan)工創造價(jia)值。

　　弄不清價值觀管理與事實管理，會導致員工動機混亂癥

　　從員工(gong)(gong)的(de)角度看，任何(he)時刻(ke)都存在著大量的(de)“選(xuan)擇(ze)(ze)”：選(xuan)擇(ze)(ze)的(de)意思是，有很多路(lu)(lu)徑可(ke)供員工(gong)(gong)去行動，每一種路(lu)(lu)徑的(de)結果是不(bu)一樣的(de)。選(xuan)擇(ze)(ze)的(de)第(di)二層意思是，選(xuan)擇(ze)(ze)了一個(ge)(ge)路(lu)(lu)徑，就(jiu)意味(wei)著對另一個(ge)(ge)路(lu)(lu)徑的(de)放棄。

　　選擇之(zhi)所(suo)以有意義，是(shi)因(yin)為(wei)有目標(biao)或目的(de)，沒有目標(biao)的(de)管(guan)理毫無意義。所(suo)以，員工的(de)任何一個選擇，實際上是(shi)管(guan)理層在“目標(biao)”方面幫助員工決策的(de)結果。舉個例子(zi)，我們(men)走路要邁腳，邁腳是(shi)因(yin)為(wei)要寄(ji)信(xin)，寄(ji)信(xin)是(shi)因(yin)為(wei)要傳(chuan)遞信(xin)息。從過程上看，每(mei)一步行動都是(shi)為(wei)了(le)一個小目標(biao)，而(er)每(mei)一個小目標(biao)又通向大目標(biao)，直至終點。

　　從(cong)這個(ge)過程看(kan)，員工任何(he)一個(ge)節點，都面臨兩個(ge)問題，一個(ge)是如(ru)(ru)何(he)選擇？一個(ge)是如(ru)(ru)何(he)行動？每(mei)一個(ge)小(xiao)目(mu)標都是通向最終目(mu)標的，所以管(guan)理就分為(wei)兩類(lei)：對最終目(mu)標的認同(tong)或(huo)不(bu)認同(tong)，是價值(zhi)觀管(guan)理，而對最終目(mu)標如(ru)(ru)何(he)實(shi)現(xian)，是事實(shi)管(guan)理或(huo)者(zhe)叫行動管(guan)理。

　　令人遺憾的現實是，我們存在著兩種誤區：

　　第(di)一、之所以很多企業不是(shi)管(guan)理(li)型組織(zhi)，是(shi)因(yin)為他(ta)們沒有(you)對(dui)管(guan)理(li)做(zuo)這樣的分類，從而只做(zuo)了事實管(guan)理(li)，而不做(zuo)價值觀管(guan)理(li)。

　　第(di)二(er)、即使他(ta)們做(zuo)價(jia)(jia)值(zhi)觀(guan)管理，也只是(shi)把員工對(dui)小(xiao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)認同(tong)與不認同(tong)當成價(jia)(jia)值(zhi)觀(guan)，而不是(shi)把員工對(dui)最終目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)認同(tong)或(huo)不認同(tong)當成價(jia)(jia)值(zhi)觀(guan)。比如(ru)(ru)，一(yi)個員工在小(xiao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)的(de)時候，動機是(shi)經濟利(li)益，但其(qi)實對(dui)大多數(shu)人而言，經濟利(li)益并不是(shi)最終目(mu)(mu)(mu)的(de)，而是(shi)實現諸如(ru)(ru)安全(quan)，成就或(huo)者名聲的(de)手段。

　　凡是覺得員(yuan)工(gong)不(bu)好(hao)管(guan)(guan)，凡是覺得人心(xin)混(hun)亂(luan)的地方(fang)，大多都是因為管(guan)(guan)理(li)(li)者弄不(bu)清(qing)價值觀管(guan)(guan)理(li)(li)，導致(zhi)員(yuan)工(gong)動機混(hun)亂(luan)癥。

　　行動決策，如何把上級的決策執行下去？

　　管理是(shi)團隊行為(wei)(wei)，很多人認為(wei)(wei)，所謂團隊行為(wei)(wei)，就(jiu)(jiu)是(shi)組織(zhi)可以剝(bo)奪個人的(de)部(bu)分(fen)選擇權(quan)，這句話只對(dui)(dui)了一部(bu)分(fen)。組織(zhi)可以剝(bo)奪的(de)是(shi)個人的(de)部(bu)分(fen)行動權(quan)，但組織(zhi)不(bu)能(neng)夠剝(bo)奪任(ren)何員工的(de)價值觀(guan)(guan)決定權(quan)。這也是(shi)為(wei)(wei)什么會出現管理混亂的(de)原因，因為(wei)(wei)即使(shi)你的(de)行動權(quan)是(shi)正(zheng)確的(de)，但價值觀(guan)(guan)決策不(bu)一致，員工就(jiu)(jiu)會行使(shi)價值觀(guan)(guan)決定權(quan)來“對(dui)(dui)抗”。

　　所以，管(guan)理的(de)有效性(xing)就會(hui)出(chu)現(xian)一(yi)(yi)種奇特的(de)現(xian)象。比如(ru)(ru)十個(ge)人造一(yi)(yi)艘船(chuan)，如(ru)(ru)果大家(jia)的(de)價(jia)值(zhi)決(jue)策不一(yi)(yi)致，各執已見，那么(me)，最后可能什么(me)也造不出(chu)來。但如(ru)(ru)果大家(jia)都(dou)認同(tong)，價(jia)值(zhi)決(jue)策一(yi)(yi)致，那么(me)成功的(de)可能性(xing)反而更大。

　　這就是做公司關鍵點。公司上層的決策，如何能被下級所認同？要研究這一行為，需要從四個方面考慮：

　　第一：權(quan)力(li)。雖然權(quan)力(li)的(de)重要作用，是在保證決策作出之(zhi)后，強制性地獲得認同，但我覺(jue)得權(quan)威的(de)作用還(huan)是被大大夸大了，正(zheng)式的(de)權(quan)力(li)結構，很大程度上是為(wei)“沖(chong)突爭(zheng)議準備”的(de)，而不是為(wei)“管理(li)”準備的(de)。但管理(li)中(zhong)，很多(duo)經理(li)人卻過分使用權(quan)力(li)來“管理(li)”。

　　第二：組織(zhi)忠誠。“我們(men)(men)”與“你們(men)(men)”的區別(bie)，就是(shi)組織(zhi)忠誠度的體現，如(ru)果有人說財(cai)(cai)務人員(yuan)很辛(xin)苦(ku)，他就是(shi)在把人分(fen)為“財(cai)(cai)務部(bu)(我們(men)(men))”“非財(cai)(cai)務部(bu)(他們(men)(men))”兩類，而他說財(cai)(cai)務人員(yuan)很辛(xin)苦(ku)的這種行為，表明了(le)他是(shi)忠誠于(yu)“財(cai)(cai)務組織(zhi)”。

　　這樣造成的(de)(de)(de)結果是(shi)，組(zu)(zu)織的(de)(de)(de)整體就被肢解了(le)，總有(you)人(ren)認為(wei)我的(de)(de)(de)部(bu)門比別(bie)的(de)(de)(de)部(bu)門重要(yao)，于是(shi)部(bu)門之(zhi)間的(de)(de)(de)“忠誠”造成了(le)部(bu)門之(zhi)間的(de)(de)(de)沖突。特(te)別(bie)是(shi)這樣的(de)(de)(de)人(ren)在公司高層(ceng)的(de)(de)(de)時候(hou)，他的(de)(de)(de)“忠誠”偏(pian)見會導致組(zu)(zu)織的(de)(de)(de)偏(pian)見。

　　第三：信息(xi)與反饋。很多(duo)決策之(zhi)所以流產，并(bing)不是因為決策本身，而是因為信息(xi)的(de)流動受限，但只要存在人(ren)與人(ren)之(zhi)間(jian)的(de)差(cha)別，傳(chuan)遞信息(xi)的(de)錯誤，就會永遠發生，所以，執行者通過直接對目標負責，然后(hou)主(zhu)動尋求信息(xi)，讓信息(xi)在目標導(dao)向的(de)環境中(zhong)流動，就可以大(da)大(da)降低信息(xi)的(de)失真。

　　第四：培訓。培訓的目的，是讓組織成員依靠自己的判斷來決策，是讓組織成員通過理解來認同最終目標。只要相同的要素在決策中重復出現，培訓就適用于員工的決策過程，也就是價值觀的選擇與行動能力。