管理模式

　　在不同的發展階段，聯想根據具體的外部環境的內部情況采用最適合企業核心競爭力增長的管理模式。在發展過程中，聯想曾經歷過三種模式。

　　第一種模式——“平底快船”

　　企業剛成立，11人擠在20平米的傳達室工作，資金嚴重缺乏。為了積累資金，聯想人開展各種業務，用知識換取財富。幾個月后，他們靠裝配和維修電腦賺到了70萬元人民幣和6萬美元，為他們開發產品提供了必要的資金。這個階段，聯想人稱之為“提籃小賣”。

　　聯想開發漢卡，在技術上獲得了成功，也填補了國內一個重要的空白，為聯想的發展打下了基礎。在以后的幾年中，聯想又開發出156項計算技術實用產品，企業自制和二次開發的產品收入占到總營業額80%以上。這只是一個開始，柳傳志認為聯想還只是“一葉小舟”，經不起市場的大風大浪。

　　1987年以前，聯想為“小舟”設計了“平底快船”的模式。因企業規模太小，人員少，每個人一專多能，只要是企業需要，什么事都在干。資金分多批投放且快速回籠，權力也高度集中，這種模式對創業初期的小企業是十分有效的，發揮平底船的優勢快速前行。

　　第二種模式——“大船結構”

　　聯想從1988年到1993年間采用。企業的規模有所擴大，基本上是一個中型企業，在集中指揮的基礎上，還需要分工合作。重新組建了以創辦和管理分公司為主要任務的業務部，又以產品劃分成小的專業部，研究開發中心按項目課題劃分成多個研究室。企業成為一艘大船，由多個船艙組成，每個船艙可以專一的從事一項工作，大船可以靈活地管理船艙，使整體合力增強。

　　“大船結構”管理模式對形成一支組織嚴密、競爭力強的隊伍起到重要的作用，這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，使整體競爭力大于單體的簡單加合，具體包括四層含義：一是集中指揮，統一協調。企業以開發、生產、經營三大系統為主體，設置了一個決策系統、一個供貨渠道、一個財務部門，統一調用企業資源，統一形成競爭力，便于從大局上管理。內部還實行目標管理和指令式工作方式，近似于半軍事化的管理，維護管理的嚴格性。二是按工作性質劃分專業部，比如業務部下有微機、網絡、軟件等專業部，專業部實行“船艙式”管理，采用經濟承包合同制，職責明確，按勞分配，流水作業，加快了工作的效率，也提高了具體負責人員的積極性。三是制度化管理。逐步完善財務制度、激勵制度、培訓制度等企業的各項管理制度，規范化管理，加強對“船艙”的整體管理，形成兼顧效率的企業約束機制。四是集體領導。董事會下設總經理室，有四名成員，兩個在香港、兩個內地，統一指揮海內外，增強企業的合力作用。

　　第三種模式——“艦隊模式”

　　聯想從1993年起，開始采用。跨國公司進入中國市場后，加劇了國內市場的競爭，產品技術水平變高、更新速度變快，市場策略層出不窮，國際電腦元件市場價格波動等等新問題出現，使聯想必須快速跟進形勢需要。過去完全集權的管理模式和組織結構，業務部雖然對市場的反應快，但是只負責銷售，而研發、生產等權力由集團控制，對市場的變化不能做出應變措施，顯出了管理模式的不足。市場一變，企業要過一段時間才能做出反應，這顯然不適合市場競爭加快的需要。聯想分析現實情況，向集權分權相結合的艦隊結構管理體制過渡，過去的業務部門按產品劃分成事業部，開發、生產、銷售的權力全部下放給事業部，使事業部可以在市場中靈活運作。總部只從大局上宏觀管理，把握大方向。這種模式使企業更為靈活，適應競爭形勢發展的需要。