俗話說(shuo)獨木不(bu)成林，萬木才是春(chun)。
叢林效應源于生態學，萬木之所以成春，一方面是規模聚集成林的集中效應（叢林效應）；另一方面就是因為萬木之間相互協同、競爭，形成健康的生態圈。
每個叢林都有其生態圈：大樹得到陽光、藤類植物得到依靠，其它“沒有位置”的植物無法生長。“大樹底下好乘涼，但是大樹底下永遠也長不出大樹---同類競爭異類共贏。
戰略是確定企業任務，在充分掌握企業內外部環境并根據企業自身優劣勢特點，建立企業長期目標的行為，同時，戰略是企業如何成功的競爭理論，主旨是開發核心競爭力獲取競爭優勢。
基于企業戰略的品牌戰略選擇就如企業成長模式的選擇，沒有正確與否只有適合與否，其核心是能夠有效建立其基于叢林法則的生態圈，加強品牌乃至企業的核心競爭力，以因應市場不斷改變的市場環境。
基于企業下的品牌生態：萬木成春
在一個良好的叢林生態圈里，一般不會存在單一植物，有喬木類也有灌木類；有藤木類也有匍匐類；有喜陽類也有喜陰類……；它們相互競爭又相互補充。當生態圈建立完備，那么叢林可以依附相互之間的合力建立起有效防御自然災害的防護層。對于市場中的企業來說，同樣也是如此。企業所有的營銷策略都是基于企業以及市場環境所做的決定，面對競爭機制逐漸完備的市場環境，企業也需要建立品牌抵御市場風險的防護層，以此來獲得企業長久、快速、良好的發展。
從戰略層面對于企業進行審視，如果企業能夠建立“萬木成春”這樣的品牌矩陣，其企業規模效應對競爭對手的沖擊力可想而知。（更多營銷方法盡在《長松企業組織系統》工具包！）
基于品牌下的產品生態：獨木成林
因三聚氰胺而倒坍的三鹿品牌大廈讓很多企業陷入苦苦掙扎、左右為難的境地。一方面感嘆好不容易做起來的品牌竟然這么脆弱，另一方面又開始擔心自己單品牌策略是否存在方向性錯誤？“獨木”很難成功抵御市場風險？
萬木成春效應可以讓企業建立自己的品牌生態，進而增強抵御市場風險的能力。因此很多企業也開始嘗試萬木成春的策略，結果因對自身整合能力、市場環境等因素洞察不足，多品牌非但沒有成為企業的保護屏障，反而掏空了企業資源，加速死亡。
獨木難成林的的單品牌策略，真的讓企業無法建立自己的的生態？
榕樹有很強的生命力，高大挺拔，不斷長出新生的根須，歷經數百年仍然枝繁葉茂，深深扎根。在榕樹周圍同時還存在著草、藤等其他品種的的植物，它們與榕樹構成一個相對獨立的小范圍生態圈，它們相互依賴共同成長，共同抵御大自然的變化。榕樹已然獨木成林、自成體系，這就是我們所說的榕樹效應。
企業同樣可以借鑒榕樹效應，打造基于品牌下的產品生態圈---綜合性單一品牌。
國外的索尼、飛利浦等老企業因其時間、資源積累自不必說，國內大聯想、大海爾體系的產品生態構建在市場中也顯現了自己的威力。
如何做為適者？這也正是我想要說的。
適者生存：大樹底下好乘涼
叢林生態里大樹底下好乘涼這是基本常識，在成熟的商業領域，靠在某個叢林（品類）的大樹（成熟品牌）旁邊可以快速成長。因為他不用再投入大的精力來教育消費者、建立新的叢林。這也就是我們營銷里所說的跟隨策略。
跟隨策略可以細分為競爭性跟隨與盲目的模仿跟隨。
當年馬云在中國市場開創性的創建阿里巴巴、淘寶電子商務模式，在經過兩年多的時間大力推廣，教育消費者，才逐漸讓消費者逐步接受淘寶、阿里巴巴，在網絡市場逐漸成熟之后，其他一些開始跟進，不但成就了京東、凡客這樣的企業品牌，同時也成就了千萬個創業者投身到網絡電子商務市場。前人栽樹后人乘涼，這在市場競爭過程中不失為一個保險的策略方法。京東、凡客的跟隨是屬于有差別性的跟隨競爭，一方面跟隨電商這個大潮流，另一方面又在聚焦在某一細分市場與領導品牌競爭。
有選擇性競爭跟隨不但要求企業具有一定的資源整合能力，還具備一定的市場整合實力。同時在行業市場除去第一品牌外并沒有其他明顯的強勢品牌存在，或者在某一區域、品類細分市場進行，例如當年的液態奶市場，目前的童車市場、女士內衣連鎖市場……
很多企業因受時間、經驗、實力等因素影響，剛開始的時候都喜歡跟隨，我們不反對跟隨策略，現成的市場不費力為什么不做呢？順江河大流而下，一分力十分功何樂不為？
我們反對的是赤裸裸的山寨與仿冒，別人有康師傅你就做個康帥傅，市場上有伊利品牌你就做個伊例，別人雪碧你就?碧、別人“去火”賣得好，你也模仿賣“去火”，這種模仿是暫時的，同時對企業以及品牌的傷害遠遠大于所得的利益。
每個品牌都希望走不通的道路來尋求企業差異化發展，如何做才是關鍵！
既然企業想從市場這個大叢林中需找差異化的發展道路，我們就必須要了解品類與叢林之間的關系，因為大叢林生太是有若干個小叢林組成，市場生態是有無數個品類生態組成。
一個品類一片叢林
在品類認知的當下，一個品類就是一片叢林，大品類大叢林小品類小叢林，這每個小叢林都是一次成長的機會。以飲料為例，飲料是個大品類大叢林，大叢林里又細分出碳酸飲料、果汁飲料、功能飲料、茶飲料等眾多的小叢林，在每個小叢林還可以細分新的品類，例如果汁飲料這個品類又可以細分出高濃度果汁飲料與低濃度果汁飲料等，而且在高濃度果汁飲料與低濃度飲料品類里又存在不同的品牌，如高中低檔不同、消費者不同不同等等。他們一方面自己互相競爭同時又相互補充，一起把果汁飲料這個大叢林做大，做強。
品類與叢林不一定光指產品，他也可以是渠道、盈利模式、消費形態……例如一流商圈叢林、二流商圈叢林等等。
當每一次新品類細分都是品牌成長突圍的一次機會。例如一向專注于家用空調領域的格力空調品牌依靠品牌聚焦的戰略，成為家用空調領導品牌之后，開始逐漸將觸角伸到商用的中央空調領域，繼而又建立起商用空調這個小叢林。
雖然產品與品類某些情況下可以整合，但大品牌并不能以品類作為主要定位訴求，這樣會對老品牌造成傷害。因為大品牌在市場上的系統定位已經成熟，而且在消費者腦海中的認知也依然穩固，品牌更注重在產品層次的創新與定位，除非采用萬木成春的多品牌戰略，否則在固有品牌認知的情況下新品類產品很難獲得快速的增長，就如LG進入牙膏這個品類一樣，其不溫不火的銷售更是讓消費者感覺不倫不類。當然，事無絕對，那就要看品牌的積累與整合能力如何。
新品牌進入市場開始競爭的時候，也不能說注重品類就一定會成功，創新品類做第一相比較而言成功突圍的機率會更大一些。因為第一勝過更好，消費者往往只對第一感興趣。
無論是戰略選擇還是競爭關系的洞察，叢林法則都為我們企業以及品牌主提供了更加直觀的、可借鑒的意義。品牌戰略、營銷策略最終的考量還是要根據企業自身情況、市場競爭情況、消費者需求情況等因素全盤考量，運用差異化競爭手段或跟隨或對立或另立山頭。找到符合企業自己的發展之路，在市場中建立起一片生機勃勃的叢林生態圈，才是企業在市場競爭中披荊斬棘的法寶。
