《新營銷》2011年第7期

 　 簡約的品牌溢價

　　思睿高公司最近做的一個調查表明，中國消費者愿意多花5%到8%的成本，去消費那些能夠提供簡約體驗的品牌。　

　　思睿高公司的研究試圖探究人們在日常生活中對哪些問題感到復雜，并確定各行各業的“簡化附加值”，即當消費者獲得簡約的品牌體驗后感受到的附加值。研究發現，對某些行業，減少復雜性尤為重要，比如電信和技術、電子產品業。　

　　調查研究表明，那些在全球品牌簡化指數中排名靠后的品牌，在以下幾個方面令人們的生活更加復雜：溝通方式難以理解，或者被認為傳播欺騙性的信息；感覺故意濫收費；品牌小眾，或只面向那些經過精挑細選的受眾；讓人覺得不容易交流，客戶服務體驗糟糕，或者難以使用。　

　　一些高科技類公司也給人一種內在復雜的印象，比如，現在在美國用黑莓手機付賬單或者支票的過程就非常復雜，但是這個復雜性其實并不是緣于技術本身的復雜，而是公司的商業模型出了問題。換句話說，一些技術性公司的商業模型更多的是關注怎樣把技術的復雜性呈現給消費者，而不是關注消費者最關心的事情，也就是服務的過程。

　　一個強勢的技術公司，或者是一個技術上很強的公司，不一定是復雜的，它應該關注那些最重要的事情。蘋果在這方面就做得非常成功。不管是iPhone還是iPad，生產制作的過程都是非常復雜，但是消費者看到的只是非常簡潔的平臺。它們體現出來的是優雅、簡潔、有用的設計風格。　

　　與復雜相比，簡約顯示出獨特的價值。那些在簡化指數中排名靠前的品牌，通過以下幾方面的努力使人們的生活更為簡約：直接的交流，清晰的風格，不使用行話；降低價格從而減輕壓力；提高便利性，易于尋找，以節省時間；讓使用和交流變得更加容易；讓消費者從生活中更有效地獲得更多的東西，如建立更親密的關系和更容易的生活方式等。（佚名）

　　管家制度有利于家族企業長遠發展　　

　　“管家”最早出現在15世紀，在當今逐季計算利潤和股東價值的商業世界，這個稱謂似乎已經過時。

　　但INSEAD教授蘭德爾•卡洛克( Randel Carlock )認為，這個老套的字眼在當今世界仍然適用，特別是對家族企業。“我們認為管家制是最佳的家族企業管理模式之一，因為管家制度著重長遠目標而非追求短期盈利。”

　　家族企業管理涉及家族傳統、情感聯系以及精神追求等諸多因素。卡洛克認為，表現卓越的家族企業通常采用管家制度，它重視的不是下一個季度業績而是長期績效。家族成員或創業型家族團隊有著明確和共同的目標，這是企業增長和確保團隊持久歸屬感的關鍵因素。

　　家族價值觀是家族企業的一個巨大競爭優勢。一家股權分散的上市公司承受著不同股東的期望。相比之下，家族企業面對的只有家族成員，家族成員的內聚力較強，只要他們擁有一致的價值觀和視野，企業對戰略目標的實施已經成功了一半。價值觀和愿景是家族企業獨特的競爭力。

　　那么，如何培養后輩對財富的責任感？卡洛克說，家族成員必須隨時準備承擔家族企業重任。“他們必須了解家族業務，了解驅動企業增長的價值觀。”

　　家族企業的管理慢慢從一人掌控演變到家族成員共同參與的團隊領導。家族企業管理者已不用過多擔心策略制定、人才培養以及治理監管等重要課題，對他們來說，這已與家庭生活融為一體。

　　“頂尖家族企業的表現通常強于上市公司競爭對手，這是因為他們運用邏輯和分析來規劃和管理企業，用自主和激情來領導企業。”卡洛克認為，如果家族企業能引進董事會，建立明確的家族章程，把家族承諾和企業戰略潛力有機地結合起來，這就好比珠聯璧合，勢必為家族企業創造持久的活力和創造力。

　　（Randel Carlock）　　

　　打包創新：“再組合”的潛能　　

　　20世紀90年代后期，電子產品零售商百思買注意到退貨數量激增，顧客總是抱怨產品不能正常工作。但其實真正的問題往往是顧客不能正確安裝軟件，或者沒連好外圍設備。百思買意識到，結構復雜、功能豐富的產品固然能讓自己賺取不菲的利潤，但顧客往往不會操作。2002年，百思買果斷收購極客特工隊，這是一家幫助消費者處理軟件安裝、病毒清理、網絡設置和數據備份等問題的企業。

　　百思買將極客特工隊提供的安裝和技術指導服務整合到其電子產品的銷售過程中，大大提高了銷售收入，避免了由于用戶使用或操作錯誤引發的退貨現象。2009年，極客特工隊1萬多名員工提供電話服務400萬次，貢獻了7%的年收入。

　　IBM全球戰略服務部副總裁、合伙人索爾•伯爾曼（Saul J. Berman）在其新著《Not For Free》中總結了一系列行之有效的收入創新策略，而“打包創新”（Package Innovation）就是其中之一。

　　打包創新改變的不是產品本身，而是顧客愿意為之支付的東西，涉及整個價值鏈的廣泛競爭都屬于打包創新的范疇。打包創新有三種主要形式：組件化、價值整合和價值延伸。

　　組件化是將既有產品拆分成較小的多個組件，以不同形式進行貨幣化。一旦產品被拆分，就能以不同的形式重新組合，就像流行服飾的“混搭”（Mash-ups）。

　　而價值整合涉及從價值鏈上游或下游尋找機會。在價值整合的打包創新過程中，企業可以從產品到服務，也可以從服務到產品，或者從多個不同來源的產品和服務中創建適合自己的組合等。

　　組件化也會出現在一些貌似不可能的行業，例如四季酒店連鎖集團不僅為客戶持續營造特定的環境和氛圍，還隨時隨地向客戶出售可以享受酒店“體驗”的組件，你既可以預訂一個房間，也可以購買其“組件”，例如床墊、床單或浴袍、拖鞋等，放在家里享用酒店般的品質。（鄧躍鋒）　

　　畫出你的思考模式

　　制造一個獨一無二的產品需要編織一個引人入勝的故事，而故事的思考模式是可以畫出來的。

　　指定搜索。搜索分為兩類：比較搜索和指定搜索。比較搜索就是顧客對某些商品感興趣時，在搜索引擎里輸入商品的類別名稱。指定搜索就是直接輸入“商品名稱”、“公司名稱”。與比較搜索相比，指定搜索是截然不同的優秀的商業模式。　

　　引發搜索的商品或名稱。要讓客戶指定搜索自己的產品，公司要擁有指定搜索特質的商品或企業名稱。但僅僅取一個認知度和辨識度強的名字，并不能萬事大吉，而是要像iPhone、兒童職場體驗城那樣，成為獨特的存在。因此，其命名要同時滿足“讓顧客產生好感”+“經常成為話題”+“在網站上被搜索”三點要求。　

　　支撐自我投影型消費的故事。自我投影型消費，就是那種為了在未來能夠實現真正的自我，對那些具有投影能力故事的商品的消費。也就是通過購買這個商品，產生實現自我的可能性與走向明天的活力。　

　　順利進入故事的引線。網絡正在成為消費者接觸商品的第一通道，在引發顧客搜索之前，比起傳統的商品流通戰略，建立有影響力的信息流通戰略更為關鍵。

　　共享心情故事的平臺。鉆入故事身臨其境之后，自我投影的顧客會走向何方？例如本田NSX跑車。雖然這款車已經停產了許多年，但是在世界各地依然有許多車迷。2008年本田的《業務通訊》刊登了行駛40萬公里的車主的采訪報道。車主熱淚盈眶地講述了與NSX一起走過的歲月。簡單地說，品牌就是熱心粉絲的數量。在這一基礎上，收集心情故事就是構建品牌最快捷、最合適的方法。　

　　這就是事業成長原則的核心。給它起一個名字，就是SSC，即故事（Story）、流式播放（Streaming）、概念（Concept）。就是說，當顧客接觸到你的商品和服務的那一刻，他們頭腦中就展開了一個嶄新的屬于自己的故事。（神田昌典）　　　　

　　生活方式品牌的跨類別競爭　　

　　創立于1985年的Australian Gold是一個快速成長的防曬品牌，在50多個國家銷售產品。Australian Gold決定今年將其戶外防曬產品推廣至大眾市場。Australian Gold首席執行官斯蒂芬•希爾伯特(Stephen Hilbert)說，他們的目標是將該品牌“用一種有趣、現代和令人難忘的方式”引入美國市場。

　　Australian Gold的戰略由兩個部分組成：提煉出獨特的品牌信息，并將其傳遞給公眾。為了彰顯自己的品牌與眾不同，Australian Gold發起了一項“過黃金生活”運動，具體表現在海灘、陽光和娛樂上。

　　但將Australian Gold定位為一種生活方式品牌是一個切實可行的戰略嗎？目前，把品牌塑造為生活方式的做法在業界相當流行，眾多企業將其視為一種規避競爭、以更人性化方式與消費者建立聯系的方法。

　　盡管人們憑直覺認為，生活方式定位具有吸引力，但這種戰略不是沒有缺點。隨著越來越多的品牌采取這種定位，它們有可能讓消費者對張揚個性感到厭煩。由于這種定位不限于某類產品，生活方式品牌最終可能不僅要與同類產品競爭，還要與不相干類別的生活方式產品競爭。對Australian Gold而言這意味著，它現在面臨的競爭對手不僅有防曬品牌，還有Quicksilver、Rip Curl和Hollister等服裝品牌。此外，就像大多數消費者兜里的錢有限一樣，他們通過生活方式品牌張揚個性的需求也是有限的。

　　生活方式定位能讓品牌與消費者以更人性化的方式建立聯系，避開產品大宗商品化的問題。主要問題集中在，這會讓品牌面臨的同類產品競爭升級為更激烈的、爭奪“消費者自我”的跨類別競爭。

　　要想成功地把品牌塑造為一種生活方式，企業必須有能力打造與眾不同的生活方式定位，并將其維持下去。如果一個品牌未能在消費者心中烙下獨一無二的印記，其生活方式戰略可能會適得其反，令其與消費者基本脫節。 （亞歷山大•切爾內夫）