圖例左下角，關于Input/Output Control與JIT理念的調整與融合，則是自七十年代以來，逐漸納入日本企業管理思維所得出的結果。這個合理化的結構配置，基本上由〈經營策略管理規劃〉、〈運作管理規劃〉，以及〈運作管理執行〉三個層次組成，其中又有各自的功能單元。　　　若要明白各個功能單元到底是做什么，不必花費多少時日；但是，若真要深刻理解各個功能單元為什么是如此這般的排列順序，以及彼此之間的關聯鏈接究竟何以如此串連，則非一日之功。以筆者個人為例，剛接觸管理學時，花一個星期的時間，將這個圖讀懂了；但從日后的工作實踐當中印證，真正意識到當初“其實不懂”這個圖，竟花了四年以上的時間。

　　上列圖示，為巽風堂訂稿于2004年的L00《企業管理規劃體系的基本架構》，它相較于大部分教科書里大同小異的圖例之最大不同點，在于對〈生產計劃〉(Production Planning)的淡化，而代之以〈商品企劃〉(Merchandising)。因為，相關領域的教科書，多以制造業為參照藍本，而巽風堂則以流通業(Distribution Industry)為經營重點。　　　

　　誤區：源自于格義　　　

　　更重要的原因，還在于國內產業環境與流通企業運營現狀，與之實多有?格。按說，依此架構，企業的〈生產計劃〉應由誰制訂？若我說應由負責市場營銷的營銷總監或營銷總經理來操刀；那么，我以前服務過的服飾品牌公司老板們，恐怕十有八九，會將我掃地出門。　　　

　　其實，Production生產不等同于Manufacture制造，Production Planning【簡稱PP】，也包括非實體商品或服務。簡單地說，〈生產計劃〉就是要指出企業打算賣什么？做什么？賣多少？做多少？巽風堂在實際執業過程中，對此環節，則代之以〈商品企劃〉的實質內含。然而，在當前現實環境，就像〈生產計劃〉與〈生產管理〉一般，〈商品企劃〉與〈商品設計＼研發〉兩個功能項，也同樣地被混淆了原有的體系定位，以至企業相關的組織編制、職能取向、任務目標設定…皆有所偏。　　　

　　再者，無論是〈生產計劃〉或〈商品企劃〉，基本前提是必以〈需求管理〉(Demand Management)。為據；但在國內企業運作實務，這卻是一個更為陌生的概念。　　　

　　另外，人們向來喜歡將Logistics說成「物流」，或倒過來以為「物流」【實物配銷，Physical Distribution】就是Logistics。若你參照右列圖例內容，再與你向來對物流這個概念的認知相比較；恐怕，你也會傻眼。　　　

　　又好比，我們常?人說SOP這個詞，指的多是「標準作業流程」(Standard Operation Procedure)這個概念；只有極少數的人，才會將SOP理解為「銷售與營運規劃」，即圖例中最為核心的部分Sales and Operation Planning。可能是一天到晚被要求照規程辦事，被SOP的人，還是占大多數的緣故吧！

　　格義，原是指早期佛教傳入漢地時，佛教沙門用中國老莊等外典，比附解釋佛法，以致原典精神被嚴重扭曲的情形。推而言之，泛指用該文化原有的概念，去解釋從另一語言文化翻譯來的新觀念。要說，若真要格義也行，或許還能另辟新徑；現在的情形，則是連解釋的過程都省去，直接望文生義。望文而無法生義的，就直接當作不存在。　　　

　　外企的老外，在干嘛？　　　

　　我國有很多大型跨國企業進駐，在很多沿海城市，都不難看到在外企上班的老外的身影。不知你是否發現了如此的現象：這些企業的基層主管，自然是由老中擔任；可是，我們又常看到某某跨國企業的亞太區或中國區總裁、首席執行官、首席財務官也多由老中擔任；特別是營銷與財務兩端的負責人，更是如此。基層沒分，高層又去了一大半，那么，這些被外企派到中國來的老外，總不會是為了提升公司同事的英文程度而來的吧！他們，究竟干什么的？反正，不是來教英文的！　　　

　　當然，技術工程師是一部分，除此之外？你若是外企大老板，為防止核心競爭力喪失，你又會怎么做？中國人總喜歡留兩手，難道老外不會？若要留兩手，留在哪？中國的各大院校每年生產三百多萬個大學生、研究生，學管理的，少說也有幾十萬；可是，2005年秋天，筆者為了替學生找教材，在北京西單圖書大廈找了半天，就是找不到一本討論MRP的專著。你再參照上面的圖，你當知道，那些老外可沒處閑著。　　　

　　也因此，在中國的外企，基層的是老中，高層的老中也占一大半；而那些承載重要關鍵的中層規劃，當然得是自己人。他們不必懂中文，因為他們看的主要是數字；也不必太在意各地的風土人情，反正他們沒必要拋頭露臉做宣傳，也沒必要長袖善舞做公關。他們才是真正運籌帷幄的大內高手。　　

　　若還不明白，建議你常看CCTV七套或者央視的國防軍事付費頻道。國防軍事專家們在進行古今戰例分析，或戰備評論之際，總會時不時地提醒你：「外行的看戰略，內行的看補給」。要之，現代企業運籌管理基本原則及操作方法，相當程度上，是經由戰爭與軍事管理的實踐研究，逐漸發展出來的；Logistics在軍事領域，稱為《后勤學》。　　　

　　是了！書店里自然很難買到MRP的書，因為它不夠“高層”；盡管，被SOP的人還是占絕大多數。

　　書店里企業管理專區，關于戰略的書，還是多一點；電視上管理大師講的，戰略自然也是主流。或許，也真該如此，歷來談到經典戰例，都是提到誰的糧道被劫、糧倉被毀，以致大敗…；那么，誰還想去當后勤官？什么內行外行，管他去！　

　　空白：在第二層　　　

　　不管是補給、后勤，還是企業運籌管理，參照上面圖例當中相應的功能單元，理應不難發現它們更多地集中在第二層，也就是運作管理規劃(Operation Management Planning)的范疇。亦即，以MPS為中心，上承SOP，結合DRP與RCCP，進而推展至MRP及CRP，幾個功能項之間往復循環，所形成的回圈式規劃系統。

　　 為什么得要往復循環？就不能一拍腦門，板上釘釘？簡單，計劃總趕不上變化，不論是外部的、上層的、內部的、基層的，總會有意想不到的狀況發生；諸如設備故障、供應商交期延誤、質量瑕?、規格變更…，甚至是客戶突然砍單等等，不一而足。而第二層的運作管理規劃機制，就是要起到承上啟下的作用，隨時機動地將企業各項資源配置，調整至最佳狀態。更進一步說，就是策略規劃與實際操作之間的協調界面。在我國，目前這個領域幾近空白。　　　

　　時下所稱的企業資源規劃ERP的概念，其實導源于制造需求規劃MRPII；而MRPII實則導源于物料需求規劃MRP。而MRP的運算邏輯，則又是產能需求規劃CRP與配銷需求規劃DRP的基礎。對大多數已然成熟的企業而言，第二層的運作管理規劃機制是他們最重要的核心競爭力所在；企業各項資源配置，如人力、設備、物料、財務、銷售、信息化建設，乃至運作流程設計、績效考核設定、企業文化的凝聚…等等，也都必須以此為依歸，以之作為基礎的貼附標的。否則，一切零星的、片斷的努力都將流于枉然；甚且，所謂的市場導向、外速反應機制…等等，空談爾！　　　

　　早走一步是先進，早走三步是先烈！　　　

　　然而，這些領域，卻正是被國人嚴重忽視的部分。巽風堂由純粹IT企業轉進至企業管理諮詢領域之初，最極欲涉足的，即在于此；只不過，剛開始前幾年的努力，確實是慘淡的，我只能用“僅以身免”來形容。更糟糕的是，我竟然發現自己是外星人。　　　

　　因勢所趨，故而轉向更接近務操作底層，特別是終端零售管理優化的方向發展，諸如MA7/MA30趨勢管理、店當空間動線規劃、服務流程四大模組、色彩應用、訂貨價款量配比、員工激勵機制…。但于其間，仍刻意導入企業運籌管理體系相應的運作內涵；承前述，若非如此，只能流于形式。　　　

　　當前企業管理的重要空白領域之一，是Operation Management【簡稱OM】 ，一般稱「作業管理」或「運作管理」。這個領域被嚴重漠視的情況，最近兩三年，情況稍略有改善。究其原因，倒不是因為我變回了地球人，而是有些企業主開始發現，辦企業似乎沒以前那么輕松，做生意賺錢也不像以前那么簡單。已有少數企業主開始在認真思考，究竟如何回歸基本面，鑄造核心競爭力的問題。　　　

　　突然想起某位業主跟我說的一句話：早走一步是先進，早走三步是先烈！

　　問題是，到了現在，還不知道要抬腿起身的人呢？　　

　　作者簡介：陳琦曜，來自臺北，前居北京，現居廈門。畢業于臺灣大學法律系，臺灣大學法律研究所碩士班肄業，主攻刑事訴訟法與刑事攻策；后棄法從商，改學工業工程，并自學傳統中醫。獲美國APICS CPIM生?與存貨管理專業資格認證，原于臺北從事連鎖型企業POS DRP Workflow及小型ERP等訂制軟件規劃，現為流通業領域管理規劃師。以消費性商品的品牌建設與通路經營、商業模式創新與品牌企業內部流程改造，以及百貨商場等零售據點的銷售動能提升調控...等為執業重點項目。目前著力于《品牌工程》及《企業辨證方法論》兩部專論寫作，計來年陸續付梓。原文作者博客