這里說的團長，可不是軍隊上的團長，指的是一個團隊之長，我經常帶團隊就自封為“團長”。為了當好“團長”，本人想把多年從事團隊管理工作的經驗和各位高級職業經理人溝通下，希望能獲得批評和掌聲！

　　既然是團長，就分兩方面“團”和 “長”。“ 團”即團結，取組建團隊和團隊基本建設之意；“長”即業績管理和管理特點。下面分別論述，

　　一、 “團”。

　　1、組建團隊

　　尊重每個人，強調人人是人才，樹立為自己工作的理念；量才使用，陳位就列，不能者止。

　　1) 面試：招聘基層人員采取集中面試，找一個有圓桌的會議室，應聘者一排，面試者一排相對而坐。主持人提出面試問題，面試者挨個回答，限定時間。我一般就問三問題：自我介紹、特長、從事該工作的優缺點，主要看思維、口才。言為心聲，察言觀色，就能摸出被面試者大概性格和水平。三個問題回答完，讓面試者挨個打分，得分高者進入試用。

　　2) 試用期的試用，善泳者溺于水，為防止我們看走眼或一些試用者對公司看走眼，在試用之前和應聘者達成協議，任何一方覺得不能合作，隨時提出中止要求。

　　3) 中層人員招聘采取領導班子集體面試，然后逐個面談的方法。面試者問題主要是：詳談如何開展工作。分析其表達能力、邏輯思維能力、做事風格、道德操守等。還要觀察具體行為和動作，說話時是否有故意掩飾的動作；看眼神，有些面試者喜歡夸大以往成績。夸大時肢體語言會告訴我們，有人撒謊時摸鼻子，有人語氣停頓，有人眨眼。撒謊可區別對待，善意的謊言不影響大局。還有兩件事，面試完，他是否把自己坐的椅子放回遠處；用過的紙杯子會不會自己扔到垃圾箱。如有一位應聘者在面試完后說謝謝，然后輕輕把椅子放回遠處，水喝完，把紙杯子扔到垃圾箱。我會覺得該人做事穩重、做事有始有終，還講究節約。當然，具有風風火火闖九州性格的人，也有用武之地，給他一個一直難開發的市場。

　　4) 輪崗：中層干部要輪崗，讓其熟悉同事，了解公司文化和公司商品。輪崗結束后讓所在部門主管給出應聘者綜合評價和分析。注意不是為了把員工考核走，不能吹毛求疵。任何人都有優缺點，用人之所長，天下無不可用之人；否則，天下無可用之人。

　　2、基本建設

　　1) 制度建設：團隊要有基本規章制度，不以規矩，不成方圓。還要培養團隊文化，弘揚一種工作不是為公司、不是為客戶，而是為自己的風氣。諸葛亮認為，團隊中須有爪牙、耳目、心腹，還有反對者，有反對者不一定是壞事，他會時刻提醒我們做出更加英明的決策，當然如果反對者和團隊作對，就要管理他。

　　2) 培訓：培訓是一種管理手段，團長一定要做教練，對團隊成員要多培訓，多激勵。提高團隊工作能力和業務技巧，多進行口才、營銷技巧、情商方面甚至魔鬼訓練。

　　3) 創建學習型團隊：以身作則，努力提高自身素質，要求團隊做到的，自己首先要做到。隨著團隊級別的提高，管理者要不斷加強概念技能。

　　4) 開會：有幾個原則，無對錯評判，無偏見傾聽、空杯理論，開會倡導零障礙溝通。共產黨會多是有道理的，開會能統一思想，提高執行力，重大不緊急的事要進行民主決策或頭腦風暴。

　　5) 關心團隊成員、甚至家庭成員的生活，解決他們后顧之憂，讓他們全身心投入工作。

　　二、“長”。

　　“團長”主要工作職責就是帶領團隊完成組織目標。

　　1、實現系統最優，團隊是一個完整的系統，各方面工作都要抓好。6年前，我在負責某集團一個分公司時，幾乎所有的精力都用在營銷方面，業績是突飛猛進。一段時間后，區域經理的回款管理和自營店的商品管理出了問題。這就像一輛汽車輪胎上的螺絲釘松動，開始沒覺察，時間長了就會出大麻煩。

　　2、數字管理和非數字管理

　　數字管理指對能量化一些工作進行管理和考核，銷量、新店加盟數、利潤、費用、差旅費、進銷存等。數字管理目標要定的高點，取法乎上，得其中，取法乎中，得其下。同時要抓好過程控制，有正確的起點，正確的過程，才能實現正確的目標。制定目標時，要采取集體討論的方式，巧妙達成目標，團隊集體制定的目標最易獲得執行。

　　非數字管理指客戶滿意度、品牌知名度、品牌忠誠、品牌美譽度、客戶滿意度、員工滿意度、股東滿意度、消費者滿意度等的管理和考核，這些軟性指標有的自己設計調查表，有的需依賴專業調查公司。

　　3、獎優不罰劣后要持續完善系統：獎優是要利用榜樣的力量，推廣其成功經驗。除此之外，下次制定目標時要對上次考核情況進行系統分析，說不定優異者是外界因素使然，落后者落后的原因有可能和團隊主管有關系。下次考核要重新設計各種考核條件，一定比上次更合理、科學、公平，更能促進團隊工作水平的提高。

　　三、做“團長”原則

　　1、寬嚴并濟，慈不掌兵。

　　老好人帶不好團隊，“團長”不是和事佬。既要提高團隊成員工作能力，又要關心其生活，當然不是那種 “關心”。 “團長”須有高威信，否則團隊就是一盤散沙，將熊熊一窩是大罪過！團隊一定要有獨特的性格和特點，就像李云龍的獨立團一樣。

　　2、為“團長”者要造福客戶和團隊。

　　在這方面我覺得自己做的不錯，出差能不吃客戶的飯就不吃，其他消費一概拒絕，盡量不給客戶增加成本。我經常掏腰包請團隊成員吃飯，也拿自己提成給他們發過獎金，庫房主管我也給過錢，盡管數目不多，代表我一點心意。我曾把電腦送給團隊成員，主動借錢給別人或說主動給別人錢。讓團隊感覺到我是可信賴和依靠的“團長”。

　　3、敢授權。

　　授權目的是為了培養接班人，當青出于藍而勝于藍的，也絕不阻攔，扶上馬送一程。有些人注定要超過“團長”，我們就更要做好教練，好多奧運冠軍忘不掉自己的教練。

　　4、權利影響力重要，但非權力影響力更重要。毛澤東不管在世否，是否是國家主席，是否犯錯，我們都尊敬他、愛戴他、懷念他。因為他是偉人，其非權力影響力對后世影響巨大。

　　四、不足之處：

　　多次做“團長”，有不少壞毛病。希望以后加強和直接上級的溝通；工作上對團隊成員要求嚴格些；機械執行少些，創新多些；財務方面再加強些；情商高些。不想做司令的“團長”不是好“團長”，我想“集團軍司令”在以上方面做的肯定很好！

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　　張瑞，北京理工大學工商管理碩士，現任某公司法國童裝事業部運營總監，曾就職于好孩子集團，負責nike（耐克）、disiny（迪斯尼）、dino（小龍哈彼）童裝項目北方市場的開拓和維護。在十多年的工作中，一直從事團隊管理和市場營銷工作，曾擔任過業務經理、部門經理、分公司總經理、銷售總監等職務。推崇業績至上的企業文化，喜歡研究團隊管理、績效考核、渠道開拓和維護、店面零售等方面，希望通過科學管理和考核措施實現企業、員工、客戶的三贏。聯系電話： 13520259579，13933009579，博客：zhangrui2009.cmmo.cn、zrui1111@126.com