《銷售與市場•渠道版》2010年1月刊， 作者: 肖陽

　　銷售任務如同一座山，管理者的目的就是要帶領一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的，重獎、輕獎、安慰獎都要上。但很多企業打錯了這個算盤。

　　【現象】

　　為完成公司銷售增長20%的目標，Q企業營銷中心內部下達了死命令。

　　在下一年度績效考核中，對業務人員設定“生死線”：完成任務重獎，完不成任務一分錢獎金都沒有。

　　為鼓舞士氣，績效考核提高了獎勵標準，達到往年的3倍以上。據推算，業務人員個人最高得獎可超過10萬元。如此大的力度，在企業歷史上從未有過。

　　當然，要拿到高額獎勵并不容易。為防止個別區域拖后腿，營銷中心在設計績效考核指標時，在公司要求的基礎上又加了一些富余，規定各大區只有銷售增長30%才能拿到獎勵。

　　調高了任務線后，業務人員普遍感到信心不足。全國七個大區之中，競爭激烈的華東、華中、華北、東北四個地區都認為困難太大，這種任務簡直是天方夜譚；華南和西南雖然近年來增長勢頭明顯，但也沒有把握；只有原來基數較小的西北地區，感覺完成目標尚有可能，但也提出了附加條件??增加市場投入。

　　“只要完成目標，一切都好商量。如果獎勵額度不夠，我還可以幫大家再向公司爭取。”營銷總監語氣堅定、志在必得。他堅持認為，沒有壓力就沒有動力，營銷人對任務不能討價還價。他相信，重賞之下必有勇夫。

　　經過反復威逼利誘，最后任務終于派發了下去，營銷總監總算松了一口氣。

　　但事實卻與管理者想法背道而馳。一年下來，全國銷售不但沒能增長，反而下滑了10%。

　　設下了重獎，但業績甚至連上一年的水平也沒有達到，這讓營銷總監又痛心又苦惱。

　　他想不明白的是，自己煞費苦心地為部下爭取重獎，為何大家毫不領情？公司準備好了“白花花的銀子”，為什么沒人肯要？　　

　　陷阱之一：拍腦袋定任務，向業務人員轉嫁風險　　

　　Q企業在制訂激勵政策中出現的問題，具有一定普遍意義。為什么重賞之下沒有勇夫？　

　　道理其實很簡單，激勵的效果不只是與獎勵力度有關。管理心理學指出：員工努力的動機，來源于兩個因素的乘積，一個是獎勵的力度，另一個則是其實現的可能性。兩者任何一個為零，則乘積為零，即激勵失效。

　　現實中，員工往往更關注獲獎概率，而不是企業“自鳴得意”的獎勵力度。

　　Q企業只設定一條任務“生死線”，這會極大影響業務人員的獲獎概率。調查表明，多數區域認為增長10%～15%的可能性最大，個別區域甚至認為保持銷量不下滑已屬不易。在這種情況下，把任務統一定為增長30%，大家跳起來也都夠不到，激勵政策就形同虛設了。

　　值得注意的是，在“生死線”之下實行零獎勵政策，還產生了相當大的負作用。取得小成績和沒有成績是一樣的結果，這使許多原本還想努力的人也喪失了積極性。

　　此類問題出現，往往是因為企業的“算盤打得太精”：銷量上去，拿出的獎勵只是“小錢”，企業的收益比這更大；銷量沒上去，企業一分錢不掏，完全沒有風險。

　　表面看，企業提高了目標，也提高了獎勵，業務人員似乎并不吃虧。但大獎拿不到，小獎又沒有，這等于把風險都轉嫁到業務人員身上。

　　作為基層員工，業務人員抗風險能力差，其行事風格是典型的“風險厭惡型”。他們不能忍受“付出沒有回報”的最壞結果---如果獲獎的可能性過低，多數人會采用“不付出至少沒有損失”的對策來減小自身風險，從而使消極怠工現象滋生蔓延。

　　企業如此轉嫁風險，后果是承擔了最大的風險。　　

　　【解決方式】三線四區制

　　績效考核的目的，是使所有人都能最大化地發揮主觀能動性。

　　銷售任務如同一座山，管理者的目的就是要帶領一群“愚公”移山，讓所有人都竭盡所能才是最重要的：能力強的搬走五筐土，給重獎；能力弱的抬兩筐，給輕獎；實在老弱病殘的，搬走半筐土也是貢獻，給個安慰獎。

　　如果硬性要求搬走多少筐土才給獎，大部分人都會袖手旁觀。“千斤重擔大家挑”，只有人人上陣，才能移山填海。否則，即使少數能力強的人再賣力氣，也無法彌補眾人“罷工”留下的任務空缺。

　　表現在績效考核上，就是指標制訂應多元化，一般來講，應該分為三條線與四個區間。

　　第一條線：重獎線，代表企業理想要求；

　　第二條線：輕獎線，代表企業基本要求；

　　第三條線：處罰線，代表企業最低要求。

　　這三條線之間有四個區間。

　　1．重獎線以上，表明勞苦功高，那么獎勵系數可以翻倍。

　　2．重獎線與輕獎線之間，表明有功勞但比較小，所以獎勵系數也小。

　　3．輕獎線與處罰線之間，表明只有“苦勞”沒有“功勞”，如果員工態度積極，企業可在此設安慰獎，但不再進行結果性獎勵。

　　4．處罰線之下，無條件進行處罰，沒有任何借口。

　　這樣做的好處是讓所有人都找到適合自己的努力目標。

　　實踐中我們發現，由于市場基礎不同、競爭程度不同、資源投入不同，各區域自我設定的目標一開始就有所不同。

　　1．那些有能力完成基本任務的地區，達到輕獎線并不會甘心，有了重獎線的誘惑，必然竭盡全力更上層樓；

　　2．那些條件不足、增長乏力的地區，為了“自己的命運自己作主”，拿到結果性獎勵，而不是看企業眼色得安慰獎，也會全力一搏；

　　3．即使是少數“落后分子”，為了免于處罰，也會采取積極行動。

　　這樣績效考核的目的就達到了，所有人都付出了最大努力。

　　雖然有些地區可能增長幅度達不到企業要求，但只要是增長就有貢獻。不厭細流，方能成海。每個人都參與，業績自然能夠干出來。

　　從單一目標的“生死線”一線兩區制，到多元化目標的三線四區制，表面看是管理技巧上的不同，實際上卻是管理思想的差異。

　　在管理者與被管理者的博弈中，企業作為強勢一方，只有學會站在對方的角度考慮問題，才能迎來合作中的共贏。　　

　　陷阱之二：拍腦袋定獎金，賠本的管理　　

　　在績效考核中，任務指標不能是“企業想定多少就多少”。同樣，績效獎金也不能是“企業想發多少就多少”。

　　常見的毛病是任務指標訂完了，獎勵額度由企業“拍腦袋”決定。

　　年度利潤中應該拿出多少獎勵這些業務人員呢？

　　“100萬是不是太多了？估計給50萬也能行”---績效獎勵這張餅應該畫多大，企業往往概念不清。企業在與業務人員討價還價之中，大多是堅持“少花錢、多辦事”的原則。用這種思想指導績效考核，有時比沒有績效考核還要命。

　　這是一種看似“節約”，卻會導致企業費用隱性浪費的南轅北轍方式。

　　我們通常可以發現，當員工覺得自己的付出卻沒有得到足夠回報時，他們往往會有三種作法，每一種都將使企業產生巨大損失：　　

　　1．變相怠工。

　　這是最常見的方式，覺得自己吃了多少虧，就會偷多少懶，用工作時間找補回來，看報、上網，實在不行就獨自發呆。這時候管理成了最難的事，要訂一大堆制度，老板和干部們要處處操心，晚上防盜，白天防人。即使這樣，也是管住了人卻管不住心。

　　這時企業從表面看，管理成本越來越大；從深層看，工作效果則在下降。獎金或許省下了，但工資卻浪費了。　　

　　2．尋找隱性收入。

　　企業的錢歸根結底是從員工手里流出去的，少數幾個管理者是照顧不到細節的。

　　當績效激勵不足時，企業的“大木桶”就會被業務人員扎出成百上千個“眼兒”出來。廣告費、進店費、差旅費、電話費，甚至小到買一支筆、印刷一個條幅都會有人打主意，企業費用比以前明顯流失，而且個別現象可能變成普遍問題。

　　老板法不責重，只能以“水至清則無魚”來自我安慰。　　

　　3．批量跳槽。

　　如果企業加大工作量，讓員工無法清閑，或通過嚴格管理，讓員工無空可鉆，問題是不是就解決了呢？

　　當然不是，員工這時候會集體跳槽。心理不平衡這個根源不消除，業務人員才不肯坐以待斃呢，他們會采取公開化的對抗手段，將地下活動轉為地上行為。

　　開除這些員工，另招一批團隊不就可以了嗎？這會導致熟悉業務的骨干人員流失，重建隊伍是以培訓費用、工作失誤、時間成本為代價的，更不劃算。

　　所以，省不能省的錢，激勵的效果達不到，實在是舍本逐末。

　　事實上很多企業沒有意識到，對員工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏導。如果按其父鯀的做法，水漲多高，壩就壘多高，企業又有多少資源去做這樣的事呢？又能承載多少漏洞呢？

　　這就談到了績效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不是占了員工的便宜。唐太宗李世民就是個明白人，他說：刻民奉君，猶割肉補瘡；君富國亡，腹飽則身斃。

　　多數企業依然是只看初一，沒想到十五，割舍不下眼前利益，所以優秀的企業永遠只是少數。

　　【解決方式】激勵期望調查

　　怎樣才能做到激勵力度“剛剛好”？

　　這里面有一個核心技巧，就是激勵力度要由下而上制訂，而不是相反。

　　比如，老板認為今年公司賺1000萬，肯拿出100萬來獎勵。這個數可能不夠，員工每人收成很薄，第二年怠工、貪污、跳槽的“并發癥”就來了；

　　這個數也可能高了，員工每人都10萬8萬的拿著，企業守信了，員工也驕縱了，既浪費了錢財，又吊高了員工的胃口。

　　在制訂績效方案前，應先做一個充分的“激勵期望調查”。

　　比如一對一約見區域經理，完成基本任務你認為全年總收入多少比較滿意？

　　如果期望值是10萬，減去其基本工資4萬，剩余部分是6萬。那么用6萬除以其基本任務額---區域銷售3000萬，就可以得出獎勵系數為0.2%，以此作為區域經理個人年度獎勵系數即可。

　　依此類推，把區域全體人員的個人期望值加在一起，就能算出這個區域的獎勵總系數。

　　按這種思路繼續類推，公司的目標和每一個員工的個人期望都密切掛鉤，算出來的總獎勵系數，一般都能做到相對準確。即便是按系數得出的獎勵總額可能是120萬，也可能是80萬，這個數值也要比企業當初拍腦袋定出來更精確。

　　有人可能會擔心在激勵力度上如此民主會出現“漫天要價”的問題，其實大可不必。因為是采用私下溝通方式，個體不會受到他人影響，即使一兩個人期望過高也無關大局。抽樣調查后再整體統計，還是可以得到比較真實的反饋。

　　其實，好的績效考核制度一眼就能看得出來。只有少數人讓人眼紅，多數人心理平衡，個別人混不下去，這才說明企業的績效考核沒有亂了尺碼。

　　績效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者說了就算的，因為穿衣服的人是員工。　　

　　今日切記：

　　用好績效考核這塊“磨刀石”

　　許多企業在激勵方面始終處于“不飽和”狀態。相對于激勵這塊隱性投入，他們更看重的是促銷、廣告等顯性投入。實際上，在企業支出的費用中，激勵費用是所有費用之“母”，當這種費用使用效率未達到最優時，其他費用都會“水漲船高”。

　　只要做好了績效考核這一基礎性的工作，好員工就會越來越多，好員工一定是企業的“資產”，而絕對不是“負債”。

　　員工是企業在市場上收割必備的“鐮刀”，那么績效考核就是一塊“磨刀石”。始終保持鐮刀的鋒利，是減少企業綜合成本、提升企業效益的最佳方式。

　　《銷售與市場》渠道版編輯部，jamesfan@vip.sohu.net，010-58790767。與作者一起關注營銷、一起關注企業成長。