摘要(yao): 領導者(zhe)太聰明(ming)，不一(yi)(yi)定是好(hao)事雖然(ran)市場上隨處可以(yi)找(zhao)到各種管(guan)理者(zhe)培訓發(fa)展的課程，可是要(yao)在組織(zhi)中做一(yi)(yi)個好(hao)的管(guan)理者(zhe)，依然(ran)是一(yi)(yi)件特別不容易的事情。比如很多人(ren)都認為管(guan)理者(zhe)應該是越(yue)聰明(ming)越(yue)好(hao)，所(suo)以(yi)聰明(ming)人(ren)就能當好(hao)管(guan)理者(zhe)。 ...
領(ling)導者太聰明，不一(yi)定是好事(shi)
雖(sui)然市場上隨(sui)處可以找到各種管(guan)理者培訓發展(zhan)的課程，可是要在組織中做一個(ge)好的管(guan)理者，依然是一件特(te)別不容易的事情。
比如很多(duo)人都認為管(guan)理(li)者(zhe)應該是越(yue)聰(cong)明越(yue)好(hao)，所以聰(cong)明人就能當好(hao)管(guan)理(li)者(zhe)。但管(guan)理(li)學頂級期刊JAP2017年7月(yue)發過(guo)一篇(pian)很(hen)有(you)意思的文章，其通過(guo)研究發現(xian)中層管理者的領導智力與領導力之間并(bing)不成正比關系，反而是呈(cheng)現(xian)著一種(zhong)倒U形的曲線關(guan)系，即智力在120的時候(hou)，其(qi)被(bei)感知(zhi)到的領導力是(shi)最強的，其(qi)后(hou)則進一步下跌(die)。因此文章(zhang)得出(chu)結論：領導者太聰明，不(bu)一定是(shi)好事(shi)。
這(zhe)篇文(wen)章的(de)結論出乎意(yi)料，卻又在情(qing)理之中，看完以后腦海(hai)里切換出來的(de)是(shi)兩(liang)千(qian)年前(qian)楚漢爭霸(ba)的(de)那一(yi)(yi)(yi)幕，楚霸(ba)王項羽(yu)是(shi)當時第一(yi)(yi)(yi)流的(de)將軍，而(er)他的(de)對手——泗水亭長劉(liu)(liu)邦(bang)，不過是(shi)一(yi)(yi)(yi)個(ge)沒什么(me)文(wen)化的(de)鄉下(xia)草莽，可是(shi)劉(liu)(liu)邦(bang)帳(zhang)下(xia)的(de)一(yi)(yi)(yi)群謀士猛將恁是(shi)把這(zhe)個(ge)看起來沒什么(me)出息(xi)的(de)劉(liu)(liu)邦(bang)一(yi)(yi)(yi)路(lu)顛(dian)簸地扶上(shang)了一(yi)(yi)(yi)統天下(xia)的(de)皇帝寶座，而(er)項羽(yu)那里不僅容不下(xia)一(yi)(yi)(yi)個(ge)范增，估計更難理解為(wei)什么(me)自己瞧不上(shang)的(de)韓信(xin)，到了劉(liu)(liu)邦(bang)那里卻被(bei)登(deng)壇拜將，然后一(yi)(yi)(yi)路(lu)吹枯(ku)拉(la)朽(xiu)、勢(shi)如破竹，最后垓下(xia)一(yi)(yi)(yi)圍，被(bei)逼(bi)到窮途末(mo)路(lu)。
許龍撰寫(xie)的(de)(de)《權(quan)力導致腦殘》中一個(ge)同(tong)樣有趣的(de)(de)事實(shi)可以(yi)從(cong)一個(ge)角度印證這個(ge)現象(xiang)：加州(zhou)大學伯克利(li)分校的(de)(de)心理學教(jiao)授(shou)Dacher Keltner在長達20年(nian)的(de)實驗室與田野試驗中發現，“掌(zhang)握權(quan)力的(de)領導者，其行事作風很像遭受了外(wai)傷(shang)性腦損傷(shang)，更(geng)沖動、更(geng)少風險(xian)意識，最關鍵的(de)是，更(geng)不善(shan)于從他人的(de)觀點出發看待(dai)問(wen)題”。
比如在(zai)一個試(shi)驗中，被(bei)試(shi)者被(bei)要求在(zai)自己的前額寫一個英文字母“E”，讓看到的人(ren)可以識別(bie)出(chu)來，其中(zhong)寫出(chu)對自(zi)己而言是正方向(xiang)、對他人(ren)而言是反方向(xiang)的“E”的人(ren)中，有(you)權力感的人(ren)比其他人(ren)高出(chu)三倍。
此外還有試驗(yan)表明，權力會(hui)使(shi)人有一(yi)種無(wu)視忠告的傾向。
所以(yi)越(yue)聰明(ming)越(yue)自信的(de)管理者，必(bi)然會越(yue)從自己的(de)角度出發看問題(ti)，給下屬(shu)的(de)空間更(geng)小、支持更(geng)小、壓力更(geng)大，凡此種(zhong)種(zhong)的(de)辱虐行為，最終都(dou)會極大地(di)損傷整個團隊(dui)的(de)活力和業績(ji)。
可是不聰明(ming)不自(zi)信的(de)管理者(zhe)會不會好一些(xie)呢？答(da)案是否定(ding)的(de)，不聰明(ming)不自(zi)信的(de)管理者(zhe)要么(me)無(wu)法管事理人，導致無(wu)法激活團隊或無(wu)法定(ding)方(fang)向打勝(sheng)仗，要么(me)因(yin)為對自(zi)己的(de)不自(zi)信而致力于維護管理者(zhe)權威不被挑戰，從(cong)而對下屬實施辱虐行為。
然而還有更(geng)多的研究(jiu)發現告訴我們(men)，管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)年(nian)齡太(tai)大不(bu)行(xing)(xing)，太(tai)小也(ye)不(bu)行(xing)(xing)；管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)太(tai)利(li)己(ji)不(bu)行(xing)(xing)，太(tai)利(li)他也(ye)不(bu)行(xing)(xing)；管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)太(tai)男性化(hua)不(bu)行(xing)(xing)，太(tai)女性化(hua)也(ye)不(bu)行(xing)(xing)……種(zhong)種(zhong)跡象無不(bu)表明，一個好(hao)的管(guan)理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)，就好(hao)像隨時在鋼絲繩上過河一樣，往哪個方向傾倒都會引(yin)發組織的災難(nan)。
這時值得我們拋出一個(ge)大膽的問題：如果(guo)找到或者成為一個(ge)好的管理(li)(li)者這么難，那組織(zhi)不(bu)(bu)要管理(li)(li)者行(xing)不(bu)(bu)行(xing)？
組織(zhi)不(bu)要管理者行不(bu)行？
Google試了，不行！
這(zhe)么瘋狂的事(shi)情絕大多數(shu)企(qi)業(ye)必然不敢(gan)嘗試(shi)，但幸運的是(shi)終(zhong)于有一家非一般的企(qi)業(ye)站出來說，我們試(shi)試(shi)把管理者都干掉。這(zhe)企(qi)業(ye)不是(shi)別家，就(jiu)是(shi)Google，普天之下，或許也(ye)只有具備深厚反傳統基(ji)因的硅谷能產(chan)生這樣的試驗環境。
早在2002年的時(shi)候(hou)，Google就(jiu)(jiu)取消(xiao)了工程(cheng)師管(guan)理者的(de)崗位(wei)，希望營造(zao)一個大學(xue)校園式的(de)組織，消(xiao)除層級障礙，但(dan)沒過多久這(zhe)項試(shi)驗就(jiu)(jiu)告(gao)終止(zhi)，因為員工連(lian)項目(mu)開支(zhi)甚(shen)至個人(ren)矛盾這(zhe)樣的(de)小事都會找到(dao)拉里佩奇，最終導致兩位(wei)創始人(ren)不堪重負。
這件(jian)事(shi)情似乎(hu)在說“管理者的(de)存在是(shi)必(bi)要的(de)”，所以Google后來把重心放在了研究“到底什么(me)樣(yang)的管(guan)(guan)理者是(shi)更好的管(guan)(guan)理者”這件(jian)事(shi)情(qing)上面，這不得不說是(shi)一(yi)個(ge)正確(que)而(er)有(you)意義(yi)的方向。但我(wo)(wo)如今想來，這件(jian)事(shi)情(qing)似乎還(huan)可(ke)另有(you)一(yi)重解釋，這要求我(wo)(wo)們像一(yi)個(ge)門衛一(yi)樣(yang)去思考管(guan)(guan)理者的存在，“管(guan)(guan)理者究竟(jing)是(shi)什么(me)？從哪里(li)產生(sheng)？以(yi)后會變(bian)成什么(me)樣(yang)？”
管理者的權力來自讓渡和(he)承認
如(ru)我們所知，企業(ye)組織(zhi)自誕生以(yi)來(lai)就有(you)管(guan)理(li)者的(de)(de)存在(zai)，所以(yi)管(guan)理(li)者的(de)(de)出現并(bing)不是(shi)隨(sui)著企業(ye)出現而(er)出現的(de)(de)，而(er)是(shi)原有(you)的(de)(de)社會關系(xi)形態在(zai)企業(ye)中的(de)(de)自然延(yan)伸(shen)。這件事情如(ru)果要按(an)歷(li)史來(lai)追(zhui)(zhui)溯(su)，恐怕要追(zhui)(zhui)溯(su)到人類(lei)發(fa)展初期部落(luo)的(de)(de)形成，而(er)限(xian)于篇幅，進行幾(ji)千年歷(li)史的(de)(de)討論(lun)并(bing)不太適合(he)，于是(shi)我們繞過這個(ge)問題(ti)，從一(yi)個(ge)我們都(dou)很(hen)熟悉也最自然的(de)(de)場(chang)景(jing)來(lai)討論(lun)這個(ge)問題(ti)。
我們可以想象一(yi)(yi)個這(zhe)(zhe)樣的(de)場景(jing)，一(yi)(yi)隊人臨(lin)時聚集(ji)在一(yi)(yi)起，需(xu)要完成一(yi)(yi)個有(you)挑戰性的(de)任(ren)務，比如(ru)一(yi)(yi)堆人在森林中宿營，需(xu)要生火、覓食、搭(da)建一(yi)(yi)個帳篷或簡(jian)易房子，這(zhe)(zhe)就涉(she)及分工(gong)和協(xie)調，必定會有(you)至少一(yi)(yi)個人從中涌現出來協(xie)調所有(you)人。無論是通過自(zi)薦、推舉(ju)還是自(zi)然形成，之后所有(you)人都(dou)會將自(zi)己(ji)人身的(de)一(yi)(yi)部分控制權讓渡給這(zhe)(zhe)個涌現出來的(de)人，從而(er)使(shi)(shi)團體(ti)的(de)分工(gong)和統一(yi)(yi)協(xie)調成為可能(neng)(neng)，使(shi)(shi)團隊形成合力，從而(er)能(neng)(neng)更快更好(hao)地(di)完成任(ren)務。
如果沒(mei)有這(zhe)個涌現出來的人，這(zhe)個團(tuan)隊是否能完成這(zhe)個任務(wu)，實際上并(bing)非(fei)不(bu)(bu)可能，只(zhi)是需要更多時間去探(tan)索出彼此協作的模式(shi)，完成的質量也(ye)并(bing)不(bu)(bu)一定有這(zhe)么高。
所(suo)以(yi)人(ren)們為了更(geng)多更(geng)快獲得協(xie)作的(de)好(hao)處，比如(ru)提升質量(liang)和效率，愿意讓渡(du)自(zi)己的(de)一部(bu)分控制權(quan)，服(fu)從他人(ren)的(de)協(xie)調。所(suo)以(yi)管(guan)理者(zhe)的(de)權(quan)力并非天(tian)然(ran)產(chan)生的(de)，而是(shi)來自(zi)讓渡(du)和承(cheng)認，這就是(shi)巴納德所(suo)說的(de)“權(quan)威(wei)(wei)來自(zi)被接(jie)受(shou)”，即管(guan)理者(zhe)的(de)命(ming)令是(shi)否有權(quan)威(wei)(wei)，決定于(yu)命(ming)令的(de)接(jie)受(shou)者(zhe)，而不在于(yu)命(ming)令的(de)發布者(zhe)。
而且(qie)從這個場景中我們還能發現，管理者(zhe)的(de)權力(li)并(bing)不是(shi)永恒存在的(de)，而是(shi)伴隨著具體(ti)的(de)目的(de)存在的(de)，因而會隨著目的(de)的(de)消失(shi)而消失(shi)，比如事情做(zuo)完了，或者(zhe)這些人突然(ran)獲救了，人們就自然(ran)收回了自己讓渡(du)的(de)那部(bu)分控(kong)制(zhi)權。
如(ru)果同樣的一(yi)群人(ren)，再被放在(zai)另一(yi)個場(chang)景(jing)(jing)中(zhong)，涌現(xian)出(chu)的人(ren)很可能(neng)(neng)(neng)就不是之前的那(nei)一(yi)個，比如(ru)在(zai)荒(huang)野(ye)求生的場(chang)景(jing)(jing)中(zhong)，人(ren)們可能(neng)(neng)(neng)會(hui)傾向于選擇(ze)一(yi)個有野(ye)外(wai)生存經驗的人(ren)；如(ru)果場(chang)景(jing)(jing)被換成(cheng)了如(ru)何(he)搭建一(yi)座橋，那(nei)人(ren)們更可能(neng)(neng)(neng)會(hui)選擇(ze)一(yi)位有建筑(zhu)師資質(zhi)的人(ren)。
管理者(zhe)的本質是(shi)角色，而不是(shi)崗位
由此可見(jian)，管理(li)者(zhe)的存在是(shi)動態的，而不是(shi)靜態的，其本質應該是(shi)角色(se)，而不是(shi)崗位。而當前(qian)企業組織(zhi)的一個嚴重問題，就在于我們錯誤地將管理(li)者(zhe)這(zhe)樣一個角色(se)變(bian)成了崗位。
這(zhe)個(ge)問(wen)題對于(yu)現代組織來(lai)說可謂是(shi)必(bi)然的(de)(de)(de)，科(ke)層制(zhi)所制(zhi)造的(de)(de)(de)權(quan)力分(fen)層的(de)(de)(de)客觀(guan)事實，使得管(guan)理者(zhe)的(de)(de)(de)存在成(cheng)為組織中(zhong)固定(ding)的(de)(de)(de)一部分(fen)。于(yu)是(shi)管(guan)理者(zhe)的(de)(de)(de)價值從(cong)最初的(de)(de)(de)管(guan)理一個(ge)任(ren)務(wu)(wu)變(bian)(bian)成(cheng)了管(guan)理一群人(ren)(ren)，管(guan)理任(ren)務(wu)(wu)是(shi)動態的(de)(de)(de)，因為任(ren)務(wu)(wu)可以(yi)有變(bian)(bian)化(hua)和終止(zhi)；管(guan)理人(ren)(ren)可以(yi)是(shi)靜態的(de)(de)(de)，只(zhi)要(yao)其(qi)管(guan)理范(fan)圍不被整(zheng)個(ge)撤掉，總是(shi)有人(ren)(ren)可以(yi)管(guan)的(de)(de)(de)。于(yu)是(shi)角(jiao)色變(bian)(bian)成(cheng)了崗位，組織由此(ci)變(bian)(bian)得更加簡單和穩固。
事情看起來(lai)是(shi)(shi)變(bian)得簡(jian)單了(le)，可這并沒有改變(bian)的一(yi)個事實是(shi)(shi)，管(guan)理者(zhe)的本質依然是(shi)(shi)一(yi)個角色(se)。簡(jian)化操作之后其(qi)實帶來(lai)了(le)相當(dang)大(da)的副作用，比如(ru)當(dang)管(guan)理者(zhe)沒有辦法通過專業、洞見、愿景和(he)其(qi)他個人(ren)魅力去引(yin)領(ling)他人(ren)的時候，管(guan)理者(zhe)為(wei)了(le)讓下(xia)屬(shu)服從，就變(bian)成了(le)一(yi)個非常強調和(he)維護自己(ji)權(quan)威不(bu)可侵(qin)犯的反(fan)面角色(se)，動(dong)輒會以其(qi)管(guan)理者(zhe)身份(fen)或權(quan)力（比如(ru)績效、調動(dong)、機會）等(deng)來(lai)威脅或壓制自己(ji)的下(xia)屬(shu)，也非常容易因(yin)為(wei)自己(ji)的主觀好惡而作出(chu)不(bu)正(zheng)確和(he)不(bu)公正(zheng)的決策，這都會給組織和(he)人(ren)才的發展造成極大(da)妨害。
更甚者(zhe)，會(hui)有不(bu)少人(ren)因(yin)為這種權(quan)力的(de)(de)假象，而(er)膚(fu)淺地認(ren)為只(zhi)有組織(zhi)(zhi)讓自己(ji)(ji)成(cheng)為管理者(zhe)才是組織(zhi)(zhi)對自己(ji)(ji)的(de)(de)認(ren)可，才是職(zhi)業成(cheng)功(gong)的(de)(de)表現(xian)，從而(er)熱衷于去(qu)追逐權(quan)力，或臣服于更高的(de)(de)權(quan)力，并用(yong)這樣的(de)(de)理念來(lai)管理自己(ji)(ji)的(de)(de)下屬和(he)(he)團隊。這使得(de)所有的(de)(de)組織(zhi)(zhi)發(fa)展到一(yi)定階段，都只(zhi)會(hui)“向上(shang)服務(wu)”，以獲得(de)管理者(zhe)的(de)(de)認(ren)可和(he)(he)提拔為榮，以層(ceng)級為尊，在(zai)政治活動而(er)不(bu)是價值創造(zao)上(shang)消耗大量心力和(he)(he)體力，從而(er)永久性地削弱組織(zhi)(zhi)的(de)(de)思考力和(he)(he)戰斗力。
明茨(ci)伯格在40多年前就(jiu)發現(xian)(xian)了這個問題(ti)，在《管(guan)(guan)理(li)工作的(de)(de)本質》一(yi)書中，其通過觀察(cha)發現(xian)(xian)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)并不是按照我(wo)們所以(yi)為的(de)(de)“計(ji)劃、組(zu)織(zhi)、指揮(hui)、協調、控制”一(yi)整套(tao)類似崗位說明的(de)(de)描述來(lai)行事的(de)(de)，而是各種(zhong)角色(se)的(de)(de)集合體(ti)，其提(ti)出了著名的(de)(de)“管(guan)(guan)理(li)者(zhe)角色(se)模型(xing)”，把管(guan)(guan)理(li)者(zhe)的(de)(de)角色(se)分為了“人際關系方(fang)面、信息(xi)傳遞方(fang)面、決策方(fang)面”三大類，共10個(ge)具體的(de)(de)角色(se)，這些角色(se)可以用(yong)來描述不同(tong)的(de)(de)管理者，但對于不同(tong)的(de)(de)管理者，具體的(de)(de)角色(se)也會存在差別。而具體到某個(ge)領域的(de)(de)管理者，其既需(xu)(xu)要(yao)是“通才”，又需(xu)(xu)要(yao)是“專家(jia)”，才能讓其有能力(li)做出正確的(de)(de)決策。
澄清管(guan)理者是一個(ge)角色而(er)非崗(gang)位，才能(neng)真正還(huan)原管(guan)理者的(de)(de)本質，明(ming)確自(zi)身的(de)(de)責任(ren)和邊界，為管(guan)理者剝去權威的(de)(de)外衣，成為組織的(de)(de)使能(neng)者和支持者，而(er)非控制者。
這樣的(de)(de)管(guan)理者，可(ke)(ke)(ke)以(yi)是(shi)(shi)(shi)一個(ge)(ge)人，也(ye)(ye)可(ke)(ke)(ke)以(yi)是(shi)(shi)(shi)一群人，今天可(ke)(ke)(ke)以(yi)是(shi)(shi)(shi)管(guan)理者，明(ming)天也(ye)(ye)可(ke)(ke)(ke)以(yi)是(shi)(shi)(shi)專家(jia)或(huo)顧問，在這個(ge)(ge)項目中(zhong)可(ke)(ke)(ke)以(yi)是(shi)(shi)(shi)老(lao)板，在另一個(ge)(ge)項目中(zhong)又(you)可(ke)(ke)(ke)以(yi)是(shi)(shi)(shi)下屬(shu)，他(ta)永遠不會(hui)對(dui)他(ta)人握有絕(jue)對(dui)的(de)(de)權力，也(ye)(ye)不會(hui)有意(yi)識要去(qu)維護自己的(de)(de)權威(wei)，而是(shi)(shi)(shi)照顧好自己的(de)(de)目的(de)(de)、職責和邊界，為(wei)組織解決一個(ge)(ge)又(you)一個(ge)(ge)的(de)(de)問題。
未來(lai)的(de)管理者是(shi)什么樣的(de)
這樣的想法并非空穴來風，實質上已經有(you)組織開始了這樣的嘗試，比如合(he)弄(nong)制(zhi)（Holacracy）就是非常著名的(de)一種嘗試，在這(zhe)種新(xin)(xin)的(de)組織形式中(zhong)，權力被分散到了不同(tong)的(de)角色之(zhi)中(zhong)，每個角色都有明確的(de)責(ze)任(ren)和邊界，并動(dong)態地自我(wo)更新(xin)(xin)和相互連接，從而實現了分布式的(de)自組織。在這(zhe)樣(yang)的(de)組織中(zhong)，只需要產(chan)生和維持秩序，不需要中(zhong)心化的(de)統治者。
當然，合弄(nong)(nong)制并不(bu)是一(yi)(yi)種(zhong)完美(mei)的(de)(de)解(jie)決方(fang)(fang)案，至(zhi)少在目前(qian)這依(yi)然是一(yi)(yi)種(zhong)還(huan)需要不(bu)斷在組織(zhi)中生長和進化的(de)(de)實踐，比(bi)如(ru)在現有的(de)(de)合弄(nong)(nong)制中，還(huan)是無法避免一(yi)(yi)定層(ceng)級以上的(de)(de)中心化結構，或許(xu)將上層(ceng)組織(zhi)平臺化是一(yi)(yi)個(ge)可以嘗(chang)試的(de)(de)方(fang)(fang)向，但這依(yi)然需要有更多的(de)(de)先行(xing)者(zhe)去探(tan)索和洞見。
分(fen)工(gong)是(shi)會(hui)繼續存(cun)(cun)在(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，但(dan)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)絕不(bu)是(shi)一(yi)(yi)種永續存(cun)(cun)在(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分(fen)工(gong)，我(wo)們(men)(men)需要更動(dong)態的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分(fen)工(gong)，我(wo)們(men)(men)也需要更動(dong)態的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)角(jiao)色(se)。管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)是(shi)有場景(jing)性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)更是(shi)有場景(jing)性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，在(zai)(zai)可以(yi)(yi)(yi)預見的(de)(de)(de)(de)(de)(de)未來，要成(cheng)為一(yi)(yi)個(ge)(ge)好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)，首先需要明確(que)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)就(jiu)是(shi)自己(ji)所適(shi)配的(de)(de)(de)(de)(de)(de)場景(jing)，這(zhe)將有助(zhu)于管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)們(men)(men)在(zai)(zai)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)從(cong)崗位(wei)變成(cheng)角(jiao)色(se)以(yi)(yi)(yi)后，更好地定位(wei)好自己(ji)在(zai)(zai)組(zu)織(zhi)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)角(jiao)色(se)。我(wo)們(men)(men)不(bu)能再幻想可以(yi)(yi)(yi)成(cheng)為一(yi)(yi)個(ge)(ge)只需要管(guan)(guan)(guan)人的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)，這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)只是(shi)科層組(zu)織(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)副(fu)產(chan)品，本身(shen)就(jiu)是(shi)依附(fu)于組(zu)織(zhi)而存(cun)(cun)在(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，當有一(yi)(yi)天科層組(zu)織(zhi)消失的(de)(de)(de)(de)(de)(de)時候，這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)將會(hui)如臨(lin)深(shen)淵(yuan)。
說實話(hua)，我很期待(dai)這一天。
本(ben)文刊(kan)載于(yu)《銷售與市場》雜志管理版2018年03期,轉載請注明出處。
