重走(zou)日本老路？
專業化還(huan)是(shi)(shi)多元化，這個難(nan)題一直困擾著我(wo)們(men)(men)。有(you)人信(xin)奉專業聚焦(jiao)的(de)力量，有(you)人困惑于未來(lai)的(de)不(bu)確定性而不(bu)敢把(ba)雞蛋放在(zai)一個籃子里。萬科的(de)王(wang)石和復星的(de)郭廣(guang)昌在(zai)這個問題上(shang)曾有(you)過(guo)交鋒，他(ta)們(men)(men)的(de)跨世紀之爭(zheng)據說是(shi)(shi)王(wang)石把(ba)多元化視作投(tou)資(zi)行為而得以化解(jie)。總體看來(lai)，不(bu)管是(shi)(shi)在(zai)實踐操作層面，還(huan)是(shi)(shi)在(zai)思想理念(nian)層面，多元化還(huan)是(shi)(shi)占了主流和上(shang)風。
然而，縱觀商業發(fa)展史，特(te)別是二戰(zhan)后美(mei)國和日本60多年(nian)的商業實踐，A模式(shi)（American Mode，美國(guo)專業化模式）似乎已完勝J模(mo)式(shi)（Japanese Mode，日本多元化(hua)財(cai)團模(mo)式），卻是(shi)一個(ge)(ge)我(wo)們(men)不(bu)(bu)(bu)能(neng)裝作(zuo)看(kan)不(bu)(bu)(bu)到(dao)的事實。奇(qi)怪的是(shi)，還(huan)是(shi)有很多人把日本經濟的窘(jiong)境歸咎于那個(ge)(ge)著名(ming)的廣場協定，就是(shi)看(kan)不(bu)(bu)(bu)到(dao)日本企業創造(zao)利潤的能(neng)力低(di)下(xia)。
如今(jin)，中(zhong)國取代日本成為第(di)二(er)大經濟體，正在步入世界經濟舞臺的企業家們，憑借著(zhu)超高的股價估值和更為高昂的雄(xiong)心，開啟“買買買”模式(shi)，似乎讓我(wo)們又一次(ci)看到了20世紀80年(nian)代日(ri)本(ben)人(ren)的那種驕(jiao)傲形象。社會也發出了(le)類似的質疑(yi)：我們(men)會不會重走日(ri)本(ben)的老路(lu)？
兩(liang)難矛盾
專業(ye)化還是(shi)多元(yuan)化這個難(nan)題(ti)，可(ke)不是(shi)學理(li)上能(neng)夠“一刀切”那(nei)么(me)簡單，它(ta)實(shi)質(zhi)上面臨著兩難(nan)矛(mao)盾，比如：
自身(shen)現實的(de)經驗能力與(yu)夢想愿景之(zhi)間的(de)矛盾；
現有主(zhu)業遇到成(cheng)長的瓶頸與新的經濟熱點(dian)誘惑之間的矛(mao)盾(dun)；
業務縮減所帶來的可預期(qi)損(sun)失與回歸主業后的不可預測收益之間的矛盾；
部(bu)門的(de)短期或局(ju)部(bu)收益(yi)與組織的(de)長期或整(zheng)體收益(yi)之間(jian)的(de)矛盾(dun)；
業(ye)務聚焦的(de)簡(jian)化高(gao)效與單(dan)一業(ye)務的(de)抗風(feng)險(xian)能力之間(jian)的(de)矛盾；
多元拓展的復雜低(di)效與把握新機(ji)會的能力之(zhi)間的矛(mao)盾；
新品(pin)類(lei)開創早(zao)期的產業制約與(yu)成熟期的分化和競(jing)爭之間(jian)的矛盾。
由于(yu)企(qi)業(ye)的(de)內部經營和外部競爭太過復雜，企(qi)業(ye)人的(de)各(ge)種考量也都有其(qi)合理性。要解(jie)開這個困擾企(qi)業(ye)界(jie)乃(nai)至學術(shu)界(jie)的(de)難(nan)題，還是(shi)分別(bie)從企(qi)業(ye)視角和顧(gu)客視角來(lai)理解(jie)聚焦和多元各(ge)自的(de)優勢開始吧。
企業視角(jiao)：聚焦 VS 多(duo)元
創業(ye)總是從某個單一產品或業(ye)務(wu)起步的，集中資源于一個攻擊點上才能撕開強(qiang)大對手的防線(xian)。相信(xin)取得(de)一定(ding)成就(jiu)的企業(ye)能領悟到聚焦的力量(liang)。
企業(ye)的(de)(de)(de)資源(yuan)總(zong)是(shi)(shi)有限的(de)(de)(de)，特別是(shi)(shi)其中最核(he)心的(de)(de)(de)——企業(ye)家(jia)(jia)的(de)(de)(de)注(zhu)意力資源(yuan)。企業(ye)家(jia)(jia)關注(zhu)哪(na)里(li)，企業(ye)的(de)(de)(de)成果就在(zai)哪(na)里(li)。企業(ye)家(jia)(jia)唯有把精力集中于(yu)一點(dian)，而(er)且是(shi)(shi)長期不懈地堅持于(yu)這一點(dian)，才有機會創造(zao)出讓顧(gu)客尖叫的(de)(de)(de)產品(pin)，才能從(cong)根本(ben)上突破同質化競爭的(de)(de)(de)陷阱。看看曾被(bei)我們視(shi)為標桿的(de)(de)(de)日韓企業(ye)，其多元化經營模式(shi)是(shi)(shi)難以創造(zao)出像 iPhone、Amazon 這樣(yang)改變人類生(sheng)活的產(chan)品。同樣(yang)的道理，縱觀商(shang)業史(shi)，絕大(da)(da)多(duo)數(shu)企(qi)業在(zai)跟風模仿(fang)和(he)追逐市場潮流中(zhong)模糊了方向，也迷失(shi)了初心，終究(jiu)“折戟沉沙”于殘(can)酷的商(shang)海。而(er)相比多(duo)元化經(jing)營，聚焦總能獲取更大(da)(da)的利潤(run)收益：
1.“因為專注，所以專業(ye)”，給到顧(gu)客的(de)“專家(jia)認知”除了回饋企業(ye)以更(geng)高的(de)品牌溢價外，還更(geng)利于開創更(geng)多的(de)新顧(gu)客。顧(gu)客的(de)需求總是具體具象的(de)，就像你若是感(gan)覺心(xin)臟不(bu)舒(shu)服，不(bu)會去找(zhao)全科醫(yi)生而要去找(zhao)心(xin)臟專家(jia)一樣。
2.在聚(ju)焦的(de)(de)(de)局部(bu)市場(chang)上創造出相比(bi)對手更大的(de)(de)(de)銷售規模(mo)，因而(er)獲(huo)得產業鏈上的(de)(de)(de)話語(yu)權(quan)，比(bi)如供應鏈的(de)(de)(de)更低價格、渠道更大的(de)(de)(de)支(zhi)持，這個(ge)不難理解。
3.聚焦(jiao)使業務(wu)更(geng)為(wei)簡化，更(geng)利于人(ren)(ren)才的(de)培(pei)養和成長，運(yun)營效益得以提升，打造比(bi)對手更(geng)大的(de)成本優(you)勢(shi)。這(zhe)個優(you)勢(shi)就(jiu)不容易看到了，我們(men)總(zong)是(shi)(shi)抱怨缺人(ren)(ren)才，卻總(zong)是(shi)(shi)塞給團(tuan)隊更(geng)多的(de)新(xin)任務(wu)，越(yue)是(shi)(shi)能干(gan)的(de)越(yue)是(shi)(shi)讓(rang)他做更(geng)多的(de)事，這(zhe)樣我們(men)得到的(de)只會(hui)是(shi)(shi)多才多藝的(de)平庸。
4.聚焦(jiao)經營(ying)還可以(yi)大(da)大(da)降低(di)因(yin)為對市場預測(ce)錯誤而導致的庫存成本，同時避(bi)免庫存處理給品牌帶來的傷害(hai)……聚焦(jiao)的好處很多(duo)，以(yi)至于(yu)不少做定位(wei)的咨詢師給企業的建議總是(shi)大(da)刀闊斧地“砍砍砍”，這才(cai)是(shi)所謂(wei)的“政治正確”。
只不過，前(qian)期的聚焦和(he)專(zhuan)業化經(jing)營與企業的宏大愿景比(bi)起來多少有些不得已而為之的感覺(jue)。隨著(zhu)企業的成長和(he)品牌影(ying)響力的提(ti)升，便啟動了引(yin)入新產品、拓展新業務或進(jin)軍新市場的模式。
當(dang)然，品(pin)牌延伸(shen)也(ye)有其價值和(he)優勢(shi)。最為現實的(de)(de)原因是，由于獲(huo)得一(yi)個新顧客的(de)(de)營(ying)(ying)銷成(cheng)本(ben)相當(dang)高(gao)，而基于老(lao)顧客對品(pin)牌的(de)(de)信任(ren)和(he)認可以(yi)及便利性需求(qiu)(qiu)，維系老(lao)顧客的(de)(de)營(ying)(ying)銷成(cheng)本(ben)則可大大降低，也(ye)可以(yi)在其身(shen)上挖掘更(geng)多的(de)(de)需求(qiu)(qiu)和(he)消費，分(fen)攤運營(ying)(ying)成(cheng)本(ben)，給企業創造更(geng)大的(de)(de)邊(bian)際(ji)收益。
借助于品(pin)(pin)牌(pai)已有的(de)(de)影響力，在(zai)現成(cheng)(cheng)的(de)(de)渠道上再多塞些產品(pin)(pin)，在(zai)現有的(de)(de)生產線上再補充幾個系列(lie)，讓能干的(de)(de)銷(xiao)售團隊順帶多推幾個品(pin)(pin)牌(pai)，諸如此(ci)類，品(pin)(pin)牌(pai)延伸通常在(zai)短期內(nei)就能獲得不(bu)(bu)錯的(de)(de)收益，況且在(zai)市場初級階段誰也不(bu)(bu)好說(shuo)哪個機會更大(da)，自然(ran)也就成(cheng)(cheng)為眾(zhong)多企業(ye)的(de)(de)一(yi)個必然(ran)選擇。加上我(wo)們被教育應該“滿(man)足(zu)不(bu)(bu)同顧客(ke)的(de)(de)不(bu)(bu)同需求”“大(da)市場才有大(da)未來”“別人行，為何我(wo)不(bu)(bu)行”，為了把(ba)握更多更大(da)的(de)(de)未來機會，或者要(yao)承載企業(ye)家的(de)(de)抱負和夢想，品(pin)(pin)牌(pai)延伸又(you)成(cheng)(cheng)為企業(ye)發展到(dao)一(yi)個階段后尋求新(xin)擴張的(de)(de)內(nei)在(zai)沖動。
當然，還(huan)有一個(ge)不可忽視(shi)的理由就是人們(men)試圖分散風險(xian)的期(qi)望。基于對未(wei)來不確定性的擔(dan)憂，人們(men)總覺得“雞蛋不要放在一個(ge)籃子里”。
然而(er)，從長遠(yuan)來(lai)(lai)看，戰線(xian)的(de)(de)拉長給(gei)企業(ye)(ye)帶(dai)來(lai)(lai)的(de)(de)是(shi)更(geng)多的(de)(de)對手、更(geng)激烈的(de)(de)競爭(zheng)，需(xu)要分兵應對；與此同時，更(geng)大的(de)(de)經營(ying)規模和(he)更(geng)多的(de)(de)投(tou)入卻未見(jian)得給(gei)企業(ye)(ye)帶(dai)來(lai)(lai)更(geng)大的(de)(de)投(tou)資(zi)收益。企業(ye)(ye)的(de)(de)運營(ying)越(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)復雜，精力和(he)資(zi)源也(ye)越(yue)(yue)發分散，經營(ying)利潤卻在愈(yu)走愈(yu)低。
站在企業的角(jiao)度(du)，聚焦和多元各有其優劣。那(nei)么，站在顧客的角(jiao)度(du)呢？
顧(gu)客(ke)視(shi)角(jiao)：聚(ju)焦 VS 多元
如果讓大(da)家在兩個國產大(da)眾價位(wei)汽車品(pin)牌中做選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)，你會如何選(xuan)(xuan)擇(ze)(ze)？相信喜歡(huan)SUV的顧客更愿意選擇長城的哈弗，而(er)不是比(bi)亞迪。
對(dui)(dui)于顧客而言(yan)，讓他(ta)們(men)(men)能(neng)將你和(he)你的(de)競爭對(dui)(dui)手區(qu)分(fen)開是(shi)最為重(zhong)要的(de)。千萬不(bu)能(neng)指望他(ta)們(men)(men)像(xiang)你一樣有專(zhuan)業知識(shi)能(neng)識(shi)別(bie)其(qi)中的(de)細微差(cha)別(bie)，也別(bie)指望他(ta)們(men)(men)有足夠(gou)的(de)耐心和(he)精力愿意去(qu)分(fen)出(chu)個子丑寅卯(mao)來。太多(duo)的(de)產品、太多(duo)的(de)選項(xiang)會讓他(ta)們(men)(men)頭疼不(bu)已，加大(da)他(ta)們(men)(men)決(jue)策(ce)的(de)難度，乃至拒絕選擇(ze)。
因(yin)此，簡(jian)單的選擇將(jiang)會(hui)大大降低企業與非顧(gu)客的溝通和交易成本，更容易被人們識別并(bing)嘗試接受。
也(ye)正是因為選(xuan)擇是如此困難，所以人們一旦做出(chu)某(mou)種(zhong)選(xuan)擇，就(jiu)會賦(fu)予(yu)這個選(xuan)擇以更多(duo)的內容(rong)：
首先，選擇會帶來品牌(pai)的(de)光環效(xiao)應(ying)。人們(men)會賦(fu)予其一(yi)致性認知，既然相信了(le)被選產品的(de)品質，那么其他(ta)產品也應(ying)該不會有(you)問(wen)題，于(yu)是就有(you)了(le)成套消費、打包消費的(de)可能(neng)。比如，廚電成套購買(mai)的(de)比例(li)已經(jing)遠(yuan)遠(yuan)高于(yu)單件購買(mai)的(de)比例(li)。
其次(ci)，一次(ci)選擇帶來的可能是忠實的重復消費。如果消費體(ti)(ti)驗符合他們對品(pin)牌的預期，那么若沒有(you)什么特別(bie)原因(yin)，消費者的后續(xu)選擇會(hui)體(ti)(ti)現出路(lu)徑依(yi)賴效應。如果體(ti)(ti)驗超出他們的預期，那么我(wo)們獲得的口碑傳(chuan)播也將超出企(qi)業的預期，因(yin)為他們身(shen)邊圍滿(man)了同(tong)樣是對選擇充(chong)滿(man)了困惑的朋(peng)友。
再次，正因為人(ren)們(men)不愿為選擇而費心勞(lao)神，也會(hui)希望這(zhe)個已被(bei)認可的(de)品牌能提供(gong)更多(duo)(duo)新的(de)選擇。于是(shi)，人(ren)們(men)的(de)喜新厭舊(jiu)和(he)便(bian)(bian)利性因素便(bian)(bian)成為企業多(duo)(duo)元化經營背后潛在(zai)的(de)拉動力。
我(wo)們不(bu)(bu)難得出這樣的結論：老(lao)顧客才是消(xiao)費企業(ye)多元化(hua)產品(pin)的主力軍。大家不(bu)(bu)妨去(qu)了解一下，小(xiao)米(mi)電視、小(xiao)米(mi)路由器、小(xiao)米(mi)手(shou)(shou)環的消(xiao)費者是不(bu)(bu)是大多是那些(xie)消(xiao)費過(guo)小(xiao)米(mi)手(shou)(shou)機的人(ren)？
需要提(ti)醒的(de)是(shi)(shi)，如果企業推(tui)出(chu)(chu)的(de)只是(shi)(shi)彌(mi)補自家(jia)空缺的(de)新(xin)產品(pin)或新(xin)功能(neng)，而不是(shi)(shi)市場上的(de)“新(xin)”產品(pin)，特別是(shi)(shi)類似的(de)產品(pin)已由(you)其他強(qiang)勢品(pin)牌推(tui)出(chu)(chu)，那么即便想讓老顧客(ke)接受(shou)也(ye)就有很大的(de)難度了。馬云推(tui)出(chu)(chu)“來往”這個社交(jiao)產品(pin)壓(ya)根兒無法阻擋微信(xin)的(de)腳(jiao)步(bu)，即便阿里巴(ba)巴(ba)數萬(wan)員工、數百萬(wan)商(shang)家(jia)都被強(qiang)制(zhi)要求(qiu)使用。阿里也(ye)屢次試圖讓支付寶來實(shi)現社交(jiao)功能(neng)，能(neng)收獲(huo)什么呢？
不管是(shi)(shi)站在(zai)企業(ye)(ye)角(jiao)度(du)，還是(shi)(shi)站在(zai)顧客角(jiao)度(du)，專業(ye)(ye)聚焦和多(duo)(duo)元經(jing)營(ying)都(dou)是(shi)(shi)各有其合理性和某種優勢。既然如此(ci)，多(duo)(duo)元經(jing)營(ying)又看起來比聚焦經(jing)營(ying)有著更大的想象(xiang)空間，因此(ci)絕大部(bu)分(fen)企業(ye)(ye)都(dou)在(zai)多(duo)(duo)元化經(jing)營(ying)或者走在(zai)多(duo)(duo)元化的路(lu)上(shang)。
然而，商業(ye)史上半個多世紀的大規模多元化(hua)實(shi)踐(jian)告訴我們，競爭越激烈，多元化(hua)的劣勢也就(jiu)越凸顯。更讓企業(ye)陷入麻煩的是其所面臨(lin)的認知困局。
多元化經營的(de)認(ren)知困局
首先，企業(ye)面臨的最大難題(ti)就是“我是誰”。
業界有(you)這么一句話：如(ru)果(guo)你不能(neng)用一句話解釋清(qing)楚自(zi)己的業務，不能(neng)在一張名片大(da)小的空間(jian)上(shang)寫清(qing)楚“我是(shi)誰(shui)、有(you)什么特(te)色”，你就無法給人們留下印(yin)象。沒有(you)認知，就沒有(you)生意。
企業(ye)剛起步的(de)時(shi)候，要說清楚“我是(shi)誰(shui)”并不(bu)難。但產(chan)品或(huo)業(ye)務多元化(hua)之后，就不(bu)那么容易了。不(bu)再是(shi)單(dan)一產(chan)品、單(dan)一業(ye)務，用起家(jia)時(shi)的(de)小(xiao)名(ming)字就無(wu)法涵蓋當(dang)下所有的(de)產(chan)品，得用更(geng)大的(de)名(ming)字。于是(shi)我們身邊充斥(chi)著這(zhe)樣的(de)升級：
九(jiu)牧王西褲改(gai)名“九(jiu)牧王男裝”；
圣象地板(ban)因為后來又做了門、衣柜和整體廚房，改(gai)為“圣象家居”；
滴滴開(kai)始叫“打車(che)”，后面推出專車(che)、快車(che)、順風車(che)、巴士，改(gai)為“滴滴出行(xing)”。
名字是(shi)(shi)越(yue)來(lai)越(yue)“高大(da)上(shang)”了，可是(shi)(shi)人們(men)反倒是(shi)(shi)越(yue)來(lai)越(yue)搞不明白“你(ni)(ni)(ni)是(shi)(shi)誰(shui)”了。通常人們(men)既沒有耐心，又沒有興趣去聽(ting)你(ni)(ni)(ni)做二(er)次解釋，你(ni)(ni)(ni)的(de)信息通常也就這么輕(qing)輕(qing)地飄過。不是(shi)(shi)說這樣就沒人關(guan)注到了，老(lao)顧客們(men)是(shi)(shi)能接收到你(ni)(ni)(ni)的(de)信息。可是(shi)(shi)，那些既沒耐心又沒興趣的(de)非顧客才(cai)是(shi)(shi)你(ni)(ni)(ni)需(xu)要(yao)重點(dian)關(guan)注的(de)群體，不把他們(men)搞定，你(ni)(ni)(ni)就難以(yi)贏得更大(da)的(de)發(fa)展。
當企業不(bu)斷地推(tui)出新產品(pin)(pin)時，部(bu)分老(lao)顧(gu)客(ke)固然基于對(dui)品(pin)(pin)牌的(de)(de)認可和便利性而接受，但人(ren)們對(dui)品(pin)(pin)牌的(de)(de)認知逐漸(jian)從清晰到模糊，從最(zui)初的(de)(de)具(ju)有某種差異化特(te)色到千人(ren)一面的(de)(de)同質化。對(dui)于非顧(gu)客(ke)來說更是如此。
首先(xian)，人(ren)們普(pu)遍(bian)認為(wei)一個(ge)樣(yang)樣(yang)都做的(de)企(qi)業，是(shi)做不到樣(yang)樣(yang)精(jing)通的(de)，于是(shi)那些(xie)“術業有專攻”的(de)企(qi)業更容易(yi)獲得人(ren)們的(de)青睞，更容易(yi)被(bei)人(ren)們優(you)先(xian)選擇(ze)(ze)。其次，既然大家的(de)產品都是(shi)同質化(hua)的(de)，消費(fei)者更傾向于選擇(ze)(ze)低價產品，于是(shi)價格戰便成為(wei)企(qi)業爭奪(duo)市場份額的(de)不二法門(men)。
而一旦(dan)品(pin)牌的(de)認知被(bei)人們貼上了“同質化”的(de)標簽(qian)，并隨著時間的(de)推移得以固化，便意味(wei)著品(pin)牌被(bei)歸類，沉淀到(dao)人們的(de)記憶深處。隨著不斷涌(yong)現的(de)新企業、新消費潮流、新商業英雄吸引了人們的(de)眼球和關注，消費者也無暇重拾陳(chen)舊(jiu)的(de)記憶，品(pin)牌基本上可以說被(bei)判了個“終(zhong)身監禁(jin)”。
人(ren)們在給(gei)“成王敗寇”蓋棺(guan)定論(lun)時(shi)，又多(duo)從(cong)企業內部找原因(yin)，怪罪于執行(xing)力不(bu)強(qiang)、團(tuan)隊(dui)不(bu)合作、大(da)環境不(bu)好等，很少(shao)有從(cong)顧客視角(jiao)來(lai)進(jin)行(xing)反思和總結。如果有機會東山(shan)再起，那就換個形式再走一遍多(duo)元化的老路(lu)。
企業應(ying)該聚焦還是(shi)多元？既然各有各的(de)價值和(he)優勢，這樣非黑即白的(de)問(wen)題就提錯了。正確的(de)提問(wen)應(ying)該是(shi)：1.相比于多(duo)元化(hua)經(jing)(jing)營，聚焦經(jing)(jing)營能(neng)做得更(geng)大嗎(ma)？2.如(ru)何聚焦？多元與聚焦如(ru)何協同？3.多元化的邊界在哪里？篇幅所限，這里我們先探討第一個問題(ti)。
局部大于整體
人(ren)們(men)對聚焦于局部市場(chang)最大的質(zhi)疑是：這能(neng)做多大？
因為有個(ge)常識告訴我們，整(zheng)體大于局部之(zhi)和。人們進行多元化(hua)也是期望通(tong)過協同(tong)、優(you)勢互補來產生“1＋1＞2”的(de)效果。然(ran)而，一個古老的(de)智慧——少即是(shi)多(duo)告(gao)訴我(wo)們，相較于多(duo)元化經營(ying)，聚焦經營(ying)可以做得更大(da)(da)更強，也就是(shi)說，局部大(da)(da)于整體。
果醬實(shi)驗(yan)是心理(li)學(xue)史(shi)上的一個(ge)經典實(shi)驗(yan)，它顛覆了人們的“選擇越多消(xiao)費(fei)越多”的常識。實(shi)驗(yan)結果顯示，24種(zhong)口味確實(shi)吸引了更多的顧客，但只有2％的顧客有(you)消費，相反6種口味產生了12% 的消(xiao)費(fei)。
從長遠(yuan)看，聚(ju)焦的局(ju)部市(shi)場(chang)能比多元化整體(ti)市(shi)場(chang)要(yao)大得多：
1.相較于多元經(jing)營所形成的(de)同質化(hua)認知，聚焦(jiao)經(jing)營因其專業特(te)色更(geng)容(rong)易(yi)被消(xiao)費(fei)者(zhe)識別出(chu)，吸引更(geng)多非顧(gu)客的(de)關注(zhu)和嘗試消(xiao)費(fei)。比如，如果匹克專注(zhu)籃球(qiu)并不斷強化(hua)籃球(qiu)認知，必定會(hui)比李寧(ning)、安踏吸引到更(geng)多的(de)喜(xi)愛籃球(qiu)運動的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)。
2.因為專注，企(qi)業能(neng)創造(zao)出(chu)比(bi)對手更(geng)優的品質和更(geng)佳(jia)的顧客體(ti)驗(yan)，有(you)利于打造(zao)專家(jia)認知優勢，在獲得更(geng)高的溢價能(neng)力的同時，可以收獲更(geng)好的口碑傳(chuan)播，因而(er)可以創造(zao)出(chu)更(geng)多(duo)(duo)的新(xin)顧客。不妨回(hui)憶一下，我們有(you)多(duo)(duo)少次新(xin)品牌或新(xin)產品的消費(fei)是在身邊朋友的推薦和鼓動下開始的。
3.相較于(yu)多(duo)元經營不(bu)停地切換(huan)傳(chuan)播主題(ti)（如恒大從(cong)(cong)冰泉到米(mi)面再到奶粉，只能得到某些嘗試(shi)消(xiao)費(fei)），聚焦經營始終圍繞一個(ge)主題(ti)給市場洗腦，不(bu)斷重復提醒(xing)，從(cong)(cong)而可以培養出人(ren)們的(de)忠(zhong)實消(xiao)費(fei)，這才構成品(pin)牌長期(qi)發展(zhan)的(de)基礎。
4.聚焦經營(ying)能獲(huo)取（比對手）更高的(de)利潤收益(yi)，因(yin)而可以在(zai)產品創(chuang)新和市場拓(tuo)展上提(ti)(ti)供更大(da)的(de)投入，如此良(liang)性循環，提(ti)(ti)升品牌的(de)新鮮熱度。
5.企業所聚焦的(de)細分品(pin)類在(zai)品(pin)牌(pai)的(de)強勢推廣(guang)下，吸(xi)引(yin)更多(duo)的(de)對手(shou)跟(gen)風模仿和共(gong)同推動，使品(pin)類得以熱銷壯大，進一步(bu)獲得越(yue)來越(yue)多(duo)的(de)跟(gen)風消費。
你還懷疑(yi)“局部大于整體(ti)(ti)”嗎？如果還是不(bu)能(neng)肯定(ding)的話，讓我(wo)們來看看下面(mian)一些(xie)事實：
同為“老(lao)八大”名酒，瀘(lu)州老(lao)窖數百種產品的(de)銷(xiao)量就不(bu)敵洋河的(de)一款(kuan)海之藍；
立頓用一包(bao)小小的袋泡茶就做出了(le)比(bi)我(wo)國所(suo)有規模茶企更大的業績；
綠航只做一種產品(pin)——綠蘿，就創造(zao)了遠超(chao)行業平(ping)均(jun)水(shui)平(ping)的利潤和(he)業績(ji)。
其實(shi)，多數(shu)人對(dui)(dui)“局部大(da)于(yu)整(zheng)體(ti)(ti)”的(de)(de)(de)(de)疑(yi)惑并非源(yuan)自實(shi)踐(jian)的(de)(de)(de)(de)經驗，而(er)只是(shi)純粹對(dui)(dui)數(shu)字邏輯的(de)(de)(de)(de)理(li)解，即市(shi)場(chang)總體(ti)(ti)規模大(da)于(yu)個體(ti)(ti)品(pin)牌的(de)(de)(de)(de)體(ti)(ti)量。但這只是(shi)一句正確的(de)(de)(de)(de)廢話，我們這里所(suo)講的(de)(de)(de)(de)“局部與整(zheng)體(ti)(ti)”的(de)(de)(de)(de)關(guan)系，是(shi)從商業競爭(zheng)的(de)(de)(de)(de)角(jiao)度來(lai)理(li)解市(shi)場(chang)容量與企業所(suo)能把握的(de)(de)(de)(de)機會之間的(de)(de)(de)(de)關(guan)系。
你進入一個千億級的市場，不代(dai)表你有哪怕10％的(de)(de)市場機會(hui)。蛋糕(gao)大(da)固然重要，更重要的(de)(de)是你能吃(chi)到多(duo)少。你必須(xu)找到自己能掌控(kong)的(de)(de)局部市場，把它(ta)做大(da)做強，而不是貪(tan)(tan)大(da)貪(tan)(tan)多(duo)。這(zhe)是理解“局部大(da)于整體(ti)”的(de)(de)關(guan)鍵。因為整體(ti)再大(da)，那是別人的(de)(de)；局部再小，要做成自己的(de)(de)，也(ye)才是你做大(da)的(de)(de)機會(hui)。
有(you)句話(hua)是這么說的：先有(you)見(jian)解(jie)，后有(you)事實。這個事實可以是已存在的證據（看到(dao)你想看到(dao)的），也可以是你創造出的結(jie)果（得到(dao)你想得到(dao)的）。再(zai)說一遍：局(ju)部大于(yu)整體！（更多內容(rong)，請關注(zhu)作者新(xin)書《認知戰》）
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本(ben)文刊載于《銷售(shou)與市場》雜志管理版2018年02期,轉(zhuan)載(zai)請注(zhu)明(ming)出(chu)處。
