雖然國外的企業，和國內的企業有所不同，但他們的用人之道，依然有很多可取之處，在這里，我們不妨取其優點而用之。

　　制度留人

　　提起日本企業的人力資源管理制度，人們會馬上想到終身雇傭制終身雇傭制是日本企業最重要的特點之一，它作為一種就業制度，被世人認為是戰后日本經濟獲得迅速發展的一個重要原因，日本的大企業普遍。

　　采用終身雇傭制度，小企業盡管未采用這種制度，但固定工也極少被解雇。在終身雇傭下，一個人一旦進入一個企業，只要不違法或嚴重違反企業規定，只要企業不倒閉，他就無失業之憂。這就大大增強了員工的安全感和歸屬感，從而使其義無反顧地為企業長期工作。

　　與終身雇傭制相適應的是年功序列制，其主要特點是員工年齡愈大、工齡愈長，熟悉程度愈高、工資也愈高。日本企業中老員工的工資約為新員工工資的3倍，終身雇傭者的工資約為臨時雇傭者的1.41倍。如果員工經常跳槽，一切就會從零開始，所以日本企業的員工不會輕易跳槽。顯然這對穩定基本員工隊伍、緩解勞資矛盾、增加職工對企業的向心力起著重要的作用。

　　構筑利益共同體留人

　　自20世紀60年代末以來，日本的許多私營企業開始實行員工持股制度，允許本企業員工以低于股票交易人價格收購少量企業股份。員工持股者有權出席股東大會，并參與企業分紅。企業下設從業員工持股會，操辦員工持股事宜，具體的辦法是：逐月扣留認股員工少量工資，待扣款積累到購買股票最低金額即發給股票。采用員工持股制，讓員工持有少量的企業股份，不僅使員工能夠產生主人翁意識和責任感，更重要的是把員工和企業捆綁起來，構成真正的利益共同體，做到員工與企業利益共享，風險共擔。很自然，持股員工既是企業的股東，又是企業的員工，員工為企業工作也就是為自己工作。這種利益共同體，捆綁的不僅是企業員工，還有企業本身和企業發展，只有企業發展了，員工才能獲得更多的利益。

　　倡導參與管理留人

　　80年代，日本興起企業文化熱，其實質就是促進員工更多地關心和參與企業管理，強化員工的主人翁意識，從而達到留住人才，穩定員工隊伍的目的。美國著名的管理學大師彼得•德魯克提出的目標管理制被許多日本企業引入，并進一步得到發展。日本東芝公司在編寫的《目標管理實踐》中指出：每一個職工，由于親自參加制度目標，無疑會感到自己為達到目標負有責任，并以極大熱情投入工作。職工建議制也是日本企業廣泛采用的一種方法。它全面地動員企業全體員工，集思廣益，在諸如優化產品設計、提高產品質量、降低產品成本及福利等經營管理方面出謀獻策。

　　有關資料表明，在實行職工建議制的企業里，企業的獎勵費用與收益之比為1：50。另外，質量控制小組也是企業中職工以非正式組織參與管理的一種形式，它是以自由結合、自愿參加的原則組織起來的。日本企業許多合理化建議的提出及其實施都是通過這類小組實現的。目前，日本企業中這類小組有200萬左右，每年為日本企業節約200-250億美元，這在很大程度上保證了日本產品的競爭能力。總之，鼓勵員工參與決策和管理，賦予他們某些主人的權利，他們自然會以主人的身份約束自己、表現自己、以忠誠和長期不懈的工作回報企業。

　　職業發展留人

　　日本企業十分重視員工的職業發展計劃，突出表現是企業指導員工的職業生涯設計并與員工共同努力，促進其職業生涯計劃的實現。如日本日東電工株式會社實行一般職稱系列、綜合職稱系列和職稱體系并行不悖的三線型人事管理制度，員工分屬三個不同的職稱系列。一般職稱系列職務晉升較慢，實行年功制；綜合職稱系列職務晉升較快，實行功績制；職稱體系分管理職稱、專業技術職稱、專任職稱三個分支。新進企業員工多歸入一般職稱系列，當升到一般職稱系列的最高級別之后，有的員工則可轉入綜合職稱系列；當升到綜職稱系列的最高級別之后，有的員工還可轉入職稱體系。與此同時，日東電工還實行三工管理制，將員工分為一般職工、責任職工和上級職工三類，一般職工對應一般職稱系列，責任職工對應綜合職稱系列，上級職工對應職稱體系中的管理職稱、專業技術職稱或專任職稱。

　　情感撫慰留人

　　日本企業人力資源管理一個顯著的特點是注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感扶慰。在《日本工業的秘密》一書中作者總結日本企業高經濟效益的原因時指出，日本的企業仿佛就是一個大家庭，是一個娛樂場所。日本企業所追求的正是這種境界。日本著名企業家島川三部曾自豪地說，我經營管理的最大本領就是把工作家庭化和娛樂化。索尼公司董事長盛田昭夫也說：一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之產的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。日本企業內部管理制度非常嚴格，但日本企業家深諳剛柔相濟的道理。他們在嚴格執行管理制度的同時，又最大限度地尊重員工、善待員工、關心體貼員工的生活。如記住員工的生日，關心他們的婚喪嫁娶，促進他們成長和人格完善。這種撫慰不僅針對員工本人，有時還惠及員工的家屬，使家屬也感受到企業這個大家庭的溫暖。此外，日本大企業普遍實行內部福利制，讓員工享受盡可能多的福利和服務，使其感受到企業家庭所給予的溫情和照顧。在日本員來看來，企業不僅是靠勞動領取工資的場所，還是滿足自己各種需要的溫暖大家庭。企業和員工結成的不僅僅是利益共同體，還是情感共同體。因此，很難想象，生活在這個二體合一、充滿溫暖的大家庭中，背叛、離走之意何處之有呢？

　　教育培訓留人

　　日本的企業大都為員工提供完善、大量的培訓，從新員工的定向培訓、到內部升遷、繼續教育，直至終生的職業發展。例如，豐田公司，作為日本最大的企業，擁有10萬名員工，每年的銷售額超過700億美元。豐田的快速發展與高素質、穩定的員工隊伍和完善的員工培訓密不可分。加入豐田的新員工將會經歷9個月的培訓，在此期間，他們要在工廠里工作4個星期，并做3個月的汽車銷售；他們聽高級管理人員做演講，從中得到解決問題的方法啟示；他們還會接受獨立工作的訓練，培養高度的責任感。豐田公司采用顧問培訓制度，未來的管理人員們被安排在高于他們兩個級別的集體領導人手下工作，接受處理實際問題能力的訓練，豐田大約有500名員工充當這樣的角色。豐田還為在職員工提供研習班，公司內部的人員和外來的管理專家作為培訓教師，公司的主席或總裁會作為發言人定期參加這種培訓課程，而且豐田還為管理人員提供學習外語和操作實務的課程。此外，管理和技術人員每3-5年輪換一次。這種經常性的輪換和在職培訓的目的在于加快員工的個人發展，持續地給企業注入活力。