到目前為止，中國還沒有一家家族企業能有百年的歷史。而杜邦企業，作為美國的一個典型的家族企業，卻有著200多年的悠久歷史。您不覺得好奇嗎？它的成功秘訣是什么呢？原因可能很多。其中它的組織結構的改革過程，是很值得中國的每個家族企業主認真地閱讀與深思的。杜邦家族的組織改革過程是從單人決策——集團式經營——多分部體制——到"三馬車式"體制的演變過程。
 
      一開始杜邦企業的單人決策現象很突出，特別是亨利掌管時期。這和他的性格和出身有很大的關系。很多家族企業也證明了這一點，在企業剛剛開始時，由于公司規模不大、經營的產品不多，市場變化不大，而且該企業主很有管理和經營能力時，單人決策就能取得成功。但是往往當這個企業主去世了，他的繼承人很難有和他一樣的驚人的能力，這就很容易導致了企業地衰退。杜邦家族也不例外。在亨利去世之后，他的侄子接管，但由于經驗不足，無法管理好企業。這時該企業也面臨著要出賣公司的情況。但杜邦家族是幸運的，有三個堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。家族企業家們，當您看到這里時，您有何感想？您是否會想到您自己的企業呢？是否也能像杜邦家族那么幸運呢？如果您的回答是否定的，那么您該如何為您的企業著想呢？您在位時，當然是雷厲風行，企業可以運作的很好。但是您有沒退想一下，如果您不在公司了，它還還能很好的運作嗎？
 
      我們再看看杜邦家族接下來是如何經營的。三堂兄弟接管后，他們意識到了單人決策的局限性，進行了改革，實行集團式經營。權力還是集中在他們家族手中，但是在執行層面上，他們已不在親力親為了，而由執委會執行。由于在集團經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。而后來，杜邦公司又發現集團式經營權力過于集中，沒有彈性，不能適應市場的變化，于是又進行了改革，實行多分部體制。把權力下放，使得公司能很好的適應市場變化。這兩次改革都是在集權和分權之間調整。
 
      市場是不斷地變化的，企業想生存下去，就只能不斷的完善自己以適應它。當杜邦公司的許多專利都期滿時，一下子出現了很多勁敵。公司面臨著重重危機。這時，科普蘭授命于危難之際，當任董事長兼總經理職務。公司經營上出現了問題，說明舊的經營模式已經不適應公司的發展了，于是新的經營方針出現了。有了新的方針外，還必須有相應的組織結構作為保證。
 
      1967年底，科普蘭把總經理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了"三頭馬車式"的體制。
 
      1971年，又讓出了董事長的職務。從而使企業從此走上了增長的道路。科普蘭確實是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在他之前，從來是非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防家族財產外溢。而他，卻是這樣大刀闊斧地進行改革，一下子把兩個重要的管理職務讓非杜邦家族的人擔任。
 
      有人指出，一個杰出的管理者必定是一個高明的授權人，充分授權是管理企業的最佳手段。正是因為科普蘭懂得如何做好一個領導者，有如此寬廣的領導者胸懷，才使得杜邦企業能越走越遠。
 
      杜邦公司邁出的這一步，對中國的家族企業來說是非常艱難的。有人說，中國的幾千年的集權統治留給國人的一個心結：防人之心不可無。由此形成的一個頑疾就是：彼此缺乏信任，不善于合作。
 
      這種說法當然是太偏頗，但就中國當前的現狀看，制約家族企業成長的一個重要因素是信任資源的缺失。由于信任不足，因而家族企業主難以從經理人市級吸納管理資源，因為有效的經理人市場的缺失也就是社會缺少制度來保證企業能吸納到守信的經理人；由于信息不對稱和信任不足，企業家授讓控制權時心有疑慮，對授權后可能導致的風險、成本有很高的敏感度和預期。
 
      因此，大量的家族企業發展陷入以下困境之中：愛也經理人，恨也經理人，授權-失控-收權也成為私營家族企業中一個較為普遍的現象。在一些家族企業內部彌漫著"做賊與防賊"的氛圍，有位家族企業主苦惱地說：下面有人在不斷地"埋雷"，而我要不停地"挖雷".企業內部的這種低信任狀態怎么能使企業有效地成長？
 
      杜邦家族作為典型的家族企業，它之所以能成功，首先在于企業的組織機構設置適應需要，即適應生產特點、企業規模、市場變化等各方面的需要。從一開始的單人決策到后來引入職業經理人的演變，這正是很多經濟學家們告誡家族企業主們的，企業要發展，要做大，一定要改變原有的管理模式。
 
       了解杜邦，從中吸取一些經驗，或許能得到一些有益的啟發。