末日之后的第一年已然(ran)開(kai)啟，大家都摩(mo)拳擦掌、躍躍欲試，希望能夠打開(kai)新(xin)的篇(pian)章(zhang)。人力(li)資(zi)源(yuan)從(cong)業者(zhe)(zhe)們更是展現出非凡(fan)的能量，但首當其沖的一個棘手問(wen)題(ti)是，為什么很多人力(li)資(zi)源(yuan)從(cong)業者(zhe)(zhe)辛辛苦(ku)(ku)苦(ku)(ku)，換來的卻是決策者(zhe)(zhe)的不(bu)認同(tong)？

        其(qi)原因在于，處于不同階(jie)段的企業，對于人力(li)(li)資源管理的要求是(shi)不同的。無論激進或落后(hou)，都只能事(shi)倍功(gong)半(ban)。根據塔克門(men)的團隊發展(zhan)理論，企業一(yi)般會(hui)有4個發展(zhan)階(jie)段：初創(chuang)期(qi)、動(dong)蕩(dang)期(qi)、成熟期(qi)、變革期(qi)。明(ming)確每個階(jie)段對于人力(li)(li)資源管理的需求，作出最適合的選擇，才可能得到決策(ce)者的認同。

        初創期，創業者就是HRD

        初(chu)創期的(de)企(qi)業，目標(biao)明確，激情四溢(yi)，團隊向(xiang)心，誠信相待。通常這時企(qi)業的(de)人數還少，不需要繁復(fu)的(de)流程(cheng)和規則，更多是靠彼此間(jian)的(de)信賴來促成工作，時間(jian)、效(xiao)率(lv)仿(fang)佛就是一切。

        處于(yu)(yu)這個階(jie)段的企(qi)業，并(bing)不需要專(zhuan)業的人力(li)(li)資(zi)(zi)源管理，準確地說，這時(shi)更(geng)需要的是人事(shi)管理。所謂的人力(li)(li)資(zi)(zi)源管理工(gong)作，在這個階(jie)段更(geng)多(duo)集中于(yu)(yu)為員工(gong)計算工(gong)資(zi)(zi)，并(bing)做一些行政內勤(qin)事(shi)務。

        有些(xie)創業者出自大公司，深(shen)信企業要想做(zuo)好必須要有一(yi)名人力(li)資源(yuan)總監(jian)，于是在創業早期就開始張羅人選。但實際上，企業在這個時期通常規(gui)模不(bu)大，不(bu)需要復(fu)雜的(de)管(guan)理(li)體(ti)系(xi)(xi)的(de)支(zhi)撐(cheng)，只有企業大了，老板無力(li)管(guan)到那么多人的(de)時候，才(cai)更需要管(guan)理(li)體(ti)系(xi)(xi)，比如績效管(guan)理(li)、薪酬體(ti)系(xi)(xi)、招(zhao)聘體(ti)系(xi)(xi)建(jian)設(she)等。此時人力(li)資源(yuan)總監(jian)也應運(yun)而生。更何(he)況，一(yi)個一(yi)二十人的(de)企業，通常也無法招(zhao)到優秀的(de)人力(li)資源(yuan)總監(jian)。

        那么，創業期企業是否需要(yao)人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)總監呢？當然需要(yao)，不過，這時(shi)的人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)總監，正是創業者自己(ji)。此時(shi)企業招人(ren)(ren)靠的不是人(ren)(ren)力(li)資源(yuan)部門，而是創業者的激(ji)情。

        動蕩期，HR管理不可或缺

        隨著企業逐步發展，到一定的規模時，就進入動蕩期。

        處于這(zhe)個階段的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業，管理(li)難(nan)度加(jia)大(da)，外(wai)聘人(ren)(ren)員(yuan)增加(jia)。大(da)家通常(chang)會對公司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)發(fa)展提出不同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)意見及見解，人(ren)(ren)與人(ren)(ren)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)信任開始(shi)缺(que)失，甚(shen)至出現各自為政的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)局(ju)面(mian)。因發(fa)展速度過快(kuai)，或市場變化(hua)過快(kuai)，所有人(ren)(ren)疲于應付(fu)，在變化(hua)面(mian)前出現了(le)不同(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)聲音，這(zhe)時公司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)文化(hua)需(xu)要(yao)(yao)建立，公司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)目標需(xu)要(yao)(yao)確(que)定，員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)行(xing)為需(xu)要(yao)(yao)規范，業績的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)衡量需(xu)要(yao)(yao)有標準。

        這一切(qie)也意味著，人力(li)資源管(guan)理(li)開(kai)始(shi)變(bian)得重要(yao)(yao)。企業大了(le)，老板(ban)已經無法(fa)管(guan)理(li)及(ji)影響(xiang)到每一個人，他需要(yao)(yao)將更多的(de)精力(li)用(yong)來考慮公(gong)(gong)司(si)的(de)戰略及(ji)未來。在(zai)此階段，人力(li)資源管(guan)理(li)者要(yao)(yao)根據公(gong)(gong)司(si)的(de)發展需要(yao)(yao)招聘相應的(de)人員，建立(li)招聘體(ti)(ti)系(xi)；同時(shi)為避免出現(xian)大鍋(guo)飯(fan)現(xian)象(xiang)，也要(yao)(yao)開(kai)始(shi)建立(li)績(ji)效管(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)，并同時(shi)開(kai)始(shi)關注公(gong)(gong)司(si)的(de)企業文化建設以及(ji)薪酬體(ti)(ti)系(xi)與激勵體(ti)(ti)系(xi)。只有如此，才(cai)能使(shi)公(gong)(gong)司(si)在(zai)正確(que)的(de)軌道上(shang)前行(xing)。這個時(shi)候的(de)人力(li)資源管(guan)理(li)，更傾(qing)向于把(ba)人用(yong)對、把(ba)人用(yong)好(hao)、把(ba)合適的(de)人放(fang)在(zai)合適的(de)位置(zhi)上(shang)，給予其合適的(de)薪酬和激勵。

        所以，這時(shi)候再沿用初(chu)創期的做(zuo)法，就(jiu)會阻礙企業的發展。

        筆者曾接觸過一家這樣的企業，這家企業已經走出初創期，正處于動蕩期，且在行業中占據了一定的地位。但這個公司仍然采用初創期的人事管理模式，人力資源部的核心工作是發工資、做考勤、簽合同，因此，出現嚴重的大鍋飯現象。更糟糕的是，人人都有發言權，但僅說不做。隨著市場透明度的增加，人工成本的上漲，市場競爭的日益激烈，該企業的發展開始捉襟見肘時，方才感受到人力資源管理的重要性，于是請咨詢顧問進行績效梳理，當然，此時頓悟還為時不晚。
 

        成熟期，員工與企業契合是關鍵

        成熟期的(de)企業(ye)(ye)，業(ye)(ye)務(wu)已(yi)進入(ru)正軌(gui)，并且未來(lai)3-5年(nian)的(de)戰略已(yi)經(jing)非常(chang)清晰，公司發展(zhan)也日趨穩(wen)定。此(ci)時，企業(ye)(ye)可能業(ye)(ye)績上升(sheng)速度不(bu)快，但(dan)絕不(bu)會輸于(yu)市(shi)場(chang)。通常(chang)情況下(xia)，企業(ye)(ye)毛利也已(yi)經(jing)相對固(gu)化，但(dan)成本(ben)在不(bu)斷升(sheng)高，這(zhe)時就需(xu)要通過(guo)流程的(de)控制、精(jing)細化的(de)管(guan)理來(lai)從管(guan)理中(zhong)要利潤。企業(ye)(ye)需(xu)要從人治(zhi)階(jie)段(duan)(duan)進入(ru)法治(zhi)階(jie)段(duan)(duan)，更多通過(guo)企業(ye)(ye)的(de)流程和規則(ze)進行管(guan)理。

        處(chu)于成熟期(qi)的企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)，其穩(wen)定的業(ye)(ye)務(wu)模式往往會使員(yuan)工(gong)缺乏激(ji)情或者個人成長的目標不(bu)明確(que)，因(yin)此，在人力(li)資(zi)源(yuan)管理上，需要更明確(que)的職業(ye)(ye)生涯(ya)規劃，更清晰的人才培養體系，需要一(yi)套適應組織發(fa)展的運營模式，需要順應企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)發(fa)展階段的企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)文化建設，要讓(rang)員(yuan)工(gong)能夠看(kan)到(dao)在企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)中的發(fa)展希(xi)望，而不(bu)是(shi)只(zhi)看(kan)到(dao)瓶(ping)頸。

        這(zhe)時，就到了人力(li)(li)資源發(fa)(fa)展的階段，即大家更關(guan)注(zhu)員工(gong)(gong)的未(wei)來(lai)發(fa)(fa)展以(yi)及與企業(ye)發(fa)(fa)展的契合度，而不僅是要求員工(gong)(gong)按照公司(si)的要求及職位說明(ming)書工(gong)(gong)作。企業(ye)更多需要從(cong)績效管理(li)的過程中，發(fa)(fa)現員工(gong)(gong)的問題，并輔以(yi)培(pei)訓，以(yi)提升員工(gong)(gong)的能力(li)(li)，借以(yi)促進員工(gong)(gong)的發(fa)(fa)展，最終達到組織發(fa)(fa)展的目的。

        就(jiu)筆者所知，國內的很多企(qi)(qi)業其實(shi)正處于(yu)動蕩期(qi)(qi)(qi)及(ji)成熟(shu)(shu)期(qi)(qi)(qi)的前(qian)期(qi)(qi)(qi)，并未(wei)發(fa)展到成熟(shu)(shu)期(qi)(qi)(qi)，因此(ci)(ci)，在(zai)(zai)運用(yong)人力資源發(fa)展的時(shi)候顯得(de)不那么得(de)心應手。而有些(xie)企(qi)(qi)業雖然(ran)已經進入(ru)成熟(shu)(shu)期(qi)(qi)(qi)，卻仍然(ran)在(zai)(zai)沿用(yong)過(guo)去的人力資源管(guan)理甚至人事管(guan)理的方法，因此(ci)(ci)，使得(de)企(qi)(qi)業的員工失去激情，不是(shi)離(li)開了奮斗很久的企(qi)(qi)業，就(jiu)是(shi)變為惰性(xing)之蟲。

        變革期，企業搭臺員工唱戲

        變革期(qi)的(de)(de)企業(ye)，永遠在主(zhu)動(dong)挑(tiao)戰自己，它(ta)們引(yin)(yin)領(ling)市場、引(yin)(yin)領(ling)行業(ye)、引(yin)(yin)領(ling)未來，它(ta)們更前(qian)瞻、更敏銳，永遠很(hen)有危機感。就(jiu)像管理學大師吉姆·柯林斯在2011年新作(zuo)《選擇(ze)卓(zhuo)越》這本(ben)書中所(suo)描述的(de)(de)，這樣的(de)(de)企業(ye)10培(pei)增速(su)于(yu)競爭對手，它(ta)們具(ju)備三(san)個關(guan)鍵特(te)征，一是(shi)(shi)具(ju)有嚴(yan)明的(de)(de)紀律，即(ji)在規則下(xia)做事；二是(shi)(shi)具(ju)有建設性(xing)(xing)的(de)(de)焦慮，即(ji)不會盲(mang)目(mu)樂觀(guan)，但也不會無緣(yuan)由地悲觀(guan)；三(san)是(shi)(shi)基(ji)于(yu)實證主(zhu)義的(de)(de)創造性(xing)(xing)，即(ji)把握住創造是(shi)(shi)企業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)(de)源(yuan)泉，但創新是(shi)(shi)要基(ji)于(yu)數據分析，而非自我(wo)感覺。

        因(yin)此，處(chu)于變革(ge)期(qi)的(de)(de)企業(ye)更(geng)應把握這(zhe)幾(ji)個關鍵(jian)點(dian)。用(yong)好自己的(de)(de)優勢——變革(ge)期(qi)的(de)(de)企業(ye)大都在行業(ye)中具(ju)有(you)領先地位(wei)，具(ju)有(you)很好的(de)(de)品(pin)牌效(xiao)應，更(geng)容易吸納人(ren)才。

        那么(me)，這樣的(de)企(qi)(qi)業，如何認識(shi)和管理人才？要知道，這個時(shi)候(hou)，員(yuan)(yuan)工(gong)已不(bu)僅是(shi)資源，更(geng)多(duo)的(de)是(shi)資本，而資本運(yun)作后產(chan)生的(de)價值是(shi)巨大的(de)。因(yin)此，需要給員(yuan)(yuan)工(gong)提供(gong)更(geng)大的(de)平臺，甚(shen)至于讓他們成(cheng)為(wei)企(qi)(qi)業的(de)股東。現在(zai)很(hen)多(duo)企(qi)(qi)業在(zai)談網狀(zhuang)組織(zhi)結構，其意義就在(zai)于企(qi)(qi)業是(shi)搭臺子的(de)，員(yuan)(yuan)工(gong)是(shi)在(zai)臺子上表演的(de)，表演得好可以與企(qi)(qi)業成(cheng)為(wei)一體。很(hen)多(duo)企(qi)(qi)業甚(shen)至會選(xuan)擇讓員(yuan)(yuan)工(gong)成(cheng)為(wei)小企(qi)(qi)業主，使其更(geng)全心全意地做(zuo)事。

        其實(shi)管理(li)是可(ke)以不拘(ju)小節的(de)(de)，但(dan)關鍵在(zai)于你得有相應的(de)(de)平(ping)臺(tai)和機(ji)制。當真(zhen)正(zheng)的(de)(de)人力資本時代到(dao)來(lai)的(de)(de)時候，難道還(huan)可(ke)以用固(gu)有的(de)(de)管理(li)方法嗎？恐怕(pa)已經不行。這個時期的(de)(de)企業(ye)中的(de)(de)員(yuan)工已經從(cong)“要我學”到(dao)“我要學”，更積極主動，更會(hui)加速作出(chu)貢獻。

        筆者(zhe)認為，在目前的(de)中國還沒(mei)有(you)哪個企(qi)(qi)業真正到(dao)了變(bian)革期，因此(ci)，也沒(mei)有(you)看到(dao)哪個企(qi)(qi)業在做人力資本管(guan)理，但無論如(ru)何，這是一個趨勢(shi)(shi)，一個關(guan)(guan)鍵的(de)趨勢(shi)(shi)，需(xu)要我們去思考、去實踐，但別(bie)忘了它與企(qi)(qi)業的(de)發展階段間的(de)關(guan)(guan)系。

        人(ren)力(li)資源真是(shi)一個讓(rang)人(ren)百研(yan)不盡的話(hua)題，從(cong)事人(ren)力(li)資源管理(li)工作(zuo)的你(ni)，如果希望自己(ji)有(you)價值，不僅(jin)要看企業(ye)(ye)的戰略，成(cheng)為(wei)企業(ye)(ye)的戰略伙伴(ban)、業(ye)(ye)務(wu)伙伴(ban)，更重要的是(shi)要理(li)解企業(ye)(ye)的發(fa)展(zhan)階段，只有(you)幾方面相結合(he)，才能夠(gou)真正(zheng)做到有(you)效，而有(you)效才是(shi)企業(ye)(ye)管理(li)的王(wang)道，相信這對新年的你(ni)能夠(gou)有(you)所啟(qi)發(fa)。