悶頭苦(ku)干(gan)、各干(gan)各事，臨到(dao)頭，不(bu)是(shi)(shi)干(gan)重了，就是(shi)(shi)因為銜接度(du)不(bu)夠需(xu)要重走回頭路。怎樣才(cai)能推(tui)倒(dao)協(xie)作隔閡，解(jie)決這些重復、低效問題？
盡管一(yi)個(ge)團(tuan)(tuan)隊(dui)中總(zong)難免(mian)存在一(yi)些(xie)固守(shou)單打獨斗的(de)孤(gu)狼，但大家擰成一(yi)股繩通力(li)(li)協作、共同發(fa)力(li)(li)卻是每一(yi)個(ge)管理(li)者孜(zi)孜(zi)以(yi)求的(de)東(dong)西(xi)。如(ru)此(ci)，才更能體(ti)現一(yi)個(ge)團(tuan)(tuan)隊(dui)之所(suo)以(yi)稱之為團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)要(yao)旨；才能提高團(tuan)(tuan)隊(dui)的(de)執行力(li)(li)，大家群力(li)(li)群策完(wan)成組織所(suo)賦予的(de)使命(ming)和團(tuan)(tuan)隊(dui)所(suo)肩負的(de)任務。
現(xian)實的情況是(shi)：即便(bian)是(shi)在(zai)一個(ge)(ge)只(zhi)有四五個(ge)(ge)人的小團隊(dui)，都可能存在(zai)大家悶頭(tou)做事、各干各事的情況，臨到頭(tou)，才發(fa)現(xian)不是(shi)干重了(le)，就是(shi)因(yin)為銜接度不夠需要重走回頭(tou)路(lu)。這些重復、低效問題的存在(zai)，對團隊(dui)執(zhi)行力造成了(le)極(ji)大的破壞(huai)性影(ying)響。
要解決這些問題，顯然需要我們去推(tui)倒一(yi)個(ge)個(ge)又一(yi)個(ge)橫亙(gen)在團隊(dui)成員間的協作障(zhang)礙。
兩個典型的協作隔閡問題
在我們的(de)團(tuan)隊中(zhong)，主(zhu)要都存在一些什么樣的(de)協作隔(ge)閡呢？
一、相互之間缺乏主動溝通。
說到這(zhe)里(li)，不(bu)(bu)禁想起十幾年前，那(nei)時我曾是某企(qi)業戰略發展部總監，這(zhe)是一(yi)(yi)(yi)(yi)個只有12個人的(de)(de)部門。某天，就一(yi)(yi)(yi)(yi)個新產品上(shang)市(shi)企(qi)劃開完(wan)頭腦風暴會統一(yi)(yi)(yi)(yi)好思(si)路之(zhi)后，給部門里(li)的(de)(de)賴俊(jun)和蘭(lan)斌兩(liang)人安排完(wan)成這(zhe)份(fen)新品上(shang)市(shi)的(de)(de)企(qi)劃報(bao)(bao)告(gao)(gao)，分(fen)工是兩(liang)者各(ge)寫一(yi)(yi)(yi)(yi)部分(fen)。顯然，這(zhe)樣的(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)份(fen)報(bao)(bao)告(gao)(gao)由兩(liang)個人協(xie)同(tong)完(wan)成，一(yi)(yi)(yi)(yi)定需要他們二人間相(xiang)(xiang)互(hu)溝通碰撞，相(xiang)(xiang)互(hu)激發和統一(yi)(yi)(yi)(yi)思(si)路的(de)(de)。糟糕(gao)的(de)(de)是，當(dang)我看(kan)到兩(liang)者如期交上(shang)來(lai)的(de)(de)報(bao)(bao)告(gao)(gao)時，簡直哭笑不(bu)(bu)得，因(yin)為兩(liang)者的(de)(de)報(bao)(bao)告(gao)(gao)內容，互(hu)不(bu)(bu)搭調，根本就不(bu)(bu)是基(ji)于(yu)統一(yi)(yi)(yi)(yi)的(de)(de)思(si)路梳理(li)下(xia)來(lai)的(de)(de)，壓根就無法(fa)融合成一(yi)(yi)(yi)(yi)個報(bao)(bao)告(gao)(gao)。
問題出在哪兒(er)呢(ni)？在于賴(lai)俊(jun)和蘭斌二人盡管位置僅(jin)是(shi)前(qian)(qian)后(hou)座，但(dan)兩人趕(gan)企(qi)劃的(de)(de)時候(hou)根本就(jiu)沒有溝通，而(er)是(shi)悶著(zhu)頭各干(gan)各的(de)(de)。坐(zuo)在后(hou)面的(de)(de)賴(lai)俊(jun)只(zhi)用伸手(shou)拍拍蘭斌的(de)(de)肩(jian)膀，或者(zhe)坐(zuo)在前(qian)(qian)排(pai)的(de)(de)蘭斌只(zhi)需(xu)扭過頭打聲招呼，就(jiu)可以就(jiu)報告的(de)(de)內(nei)容進行溝通。可是(shi)他(ta)們為(wei)什么就(jiu)沒有這(zhe)樣做(zuo)呢(ni)？
這是一個非(fei)常值(zhi)得思考的問題。實際(ji)上，我在(zai)后來還見過不少(shao)類(lei)似的情況。既(ji)沒有什么(me)矛盾，平(ping)常還挺(ting)融洽(qia)的團隊(dui)伙伴，為啥在(zai)做事的時候相(xiang)互之間竟然會缺乏互動與溝通呢？這該(gai)死(si)的情況究(jiu)竟是怎(zen)么(me)發生的呢？
每個(ge)人都期(qi)待著對方能(neng)夠更加主動(dong)，所(suo)以你(ni)(ni)不(bu)跟我(wo)(wo)溝通(tong)，我(wo)(wo)就不(bu)跟你(ni)(ni)溝通(tong)，誰也懶得(de)走出第(di)一步。之所(suo)以會(hui)發(fa)生這(zhe)樣的問(wen)題，其中的一大(da)原因就在(zai)于(yu)(yu)，能(neng)力(li)強的不(bu)屑于(yu)(yu)溝通(tong)——我(wo)(wo)自認能(neng)力(li)比你(ni)(ni)強，你(ni)(ni)得(de)來(lai)拜我(wo)(wo)的碼(ma)頭(tou)聽我(wo)(wo)說；能(neng)力(li)弱的怕溝通(tong)——大(da)家(jia)平級(ji)，你(ni)(ni)連一個(ge)領導都不(bu)是，我(wo)(wo)如果(guo)做得(de)差(cha)一點(dian)被你(ni)(ni)評頭(tou)論足，豈(qi)不(bu)是既沒(mei)有面子又顯得(de)自己(ji)無(wu)能(neng)。
可以想見，這種(zhong)情況在重(zhong)面子的知識(shi)性員(yuan)工(gong)之間更(geng)容(rong)易出現。
二、“事不關己”高高掛起。
站在(zai)一(yi)(yi)個團隊的(de)立場來(lai)講，團隊中的(de)每一(yi)(yi)個成員都在(zai)為完成共同的(de)目(mu)標(biao)——團隊目(mu)標(biao)而努力工(gong)作著。但現實的(de)問題是(shi)，我們會(hui)講究分(fen)工(gong)，張三(san)(san)、李四、王二(er)麻(ma)(ma)子(zi)(zi)會(hui)各(ge)(ge)自負責(ze)一(yi)(yi)些事情，這意(yi)味著盡管分(fen)工(gong)有割裂，但趕工(gong)需協作。可是(shi)只要你分(fen)好(hao)了(le)工(gong)，明確(que)了(le)各(ge)(ge)自的(de)主體責(ze)任，這就意(yi)味著安(an)排給張三(san)(san)的(de)事情，在(zai)李四和(he)王二(er)麻(ma)(ma)子(zi)(zi)看來(lai)，這就不關他們的(de)事了(le)，他們要做的(de)就是(shi)把自己分(fen)到的(de)一(yi)(yi)畝三(san)(san)分(fen)地耕耘好(hao)。
這(zhe)是再常見不過的現(xian)象了！許多企業的銷售人員之(zhi)所以會常聽到客戶“你們(men)怎么又來了？”這(zhe)句話，就和這(zhe)個現(xian)象有關。
長興(xing)藥(yao)(yao)(yao)業(ye)(ye)(ye)是(shi)(shi)中(zhong)國(guo)醫藥(yao)(yao)(yao)工業(ye)(ye)(ye)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)中(zhong)的(de)前30強(qiang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)之一(yi)(yi)，這(zhe)家(jia)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)實行的(de)是(shi)(shi)虛擬事業(ye)(ye)(ye)部制，它主要分為新(xin)藥(yao)(yao)(yao)公司、普(pu)(pu)藥(yao)(yao)(yao)公司等(deng)四個業(ye)(ye)(ye)務(wu)單元，每(mei)個業(ye)(ye)(ye)務(wu)單元一(yi)(yi)套相對(dui)獨立(li)的(de)人(ren)馬。這(zhe)種拆分的(de)好處自(zi)不(bu)用講(jiang)，但資源(yuan)難共享、協同(tong)較差(cha)等(deng)問題也是(shi)(shi)顯然的(de)。比如，新(xin)藥(yao)(yao)(yao)也好、普(pu)(pu)藥(yao)(yao)(yao)也罷，在(zai)醫藥(yao)(yao)(yao)商業(ye)(ye)(ye)公司層面，面對(dui)著一(yi)(yi)個數目龐大的(de)共同(tong)適用的(de)渠道商群體。對(dui)一(yi)(yi)家(jia)醫藥(yao)(yao)(yao)商業(ye)(ye)(ye)公司而言，周一(yi)(yi)做(zuo)新(xin)藥(yao)(yao)(yao)的(de)小張(zhang)剛上(shang)門談(tan)完新(xin)藥(yao)(yao)(yao)的(de)合作(zuo)，周二(er)做(zuo)普(pu)(pu)藥(yao)(yao)(yao)的(de)小李就(jiu)又(you)上(shang)門談(tan)普(pu)(pu)藥(yao)(yao)(yao)的(de)合作(zuo)——面對(dui)同(tong)一(yi)(yi)家(jia)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)不(bu)同(tong)的(de)銷售人(ren)員(yuan)輪番上(shang)門“轟炸”，客戶問出一(yi)(yi)句“你們怎么(me)又(you)來了？”的(de)問題，自(zi)然就(jiu)是(shi)(shi)一(yi)(yi)件正常的(de)事。
但是，如果各(ge)(ge)個(ge)分公司(si)能夠將已開發及擬開發客(ke)戶進行備(bei)案(an)，對新(xin)客(ke)戶開發來講，如果能夠在小張的(de)拜(bai)訪日(ri)，約同小李一起共(gong)同拜(bai)訪，或者是增加各(ge)(ge)個(ge)分公司(si)銷售團隊間(jian)的(de)交(jiao)際，尤其是負責同一個(ge)區(qu)域(yu)市(shi)場(chang)的(de)銷售人員之(zhi)間(jian)的(de)交(jiao)際，他們之(zhi)間(jian)的(de)協同、共(gong)享就會(hui)有所改(gai)善(shan)。
但是，要(yao)推(tui)倒團隊(dui)成員間的協作隔(ge)閡提升團隊(dui)執行力，需要(yao)更多的辦法。
推倒影響執行力的協作隔閡
執(zhi)(zhi)行力(li)不是(shi)我(wo)們向下屬(shu)卸責的(de)借(jie)口。對(dui)管理者(zhe)來講，團(tuan)隊(dui)執(zhi)(zhi)行力(li)不好，最大(da)的(de)責任(ren)人一定就在管理者(zhe)自(zi)己(ji)身上——因為我(wo)們是(shi)這個團(tuan)隊(dui)的(de)領頭(tou)人。要(yao)想(xiang)推倒團(tuan)隊(dui)成員間的(de)協作隔閡提升團(tuan)隊(dui)執(zhi)(zhi)行力(li)，我(wo)們自(zi)己(ji)就需要(yao)做一個有執(zhi)(zhi)行力(li)的(de)管理者(zhe)，就一定要(yao)出(chu)馬、出(chu)手，承擔起屬(shu)于自(zi)己(ji)的(de)責任(ren)。
其(qi)中很重要的一點是，要著(zhu)力于(yu)建立起兩個機(ji)制(zhi)。
一、為協作者建立溝通機制。
這(zhe)主要包含兩層意思。
其(qi)一是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)與協(xie)作(zuo)下(xia)屬(shu)(shu)之(zhi)間(jian)的(de)溝通。許多管(guan)(guan)理(li)者(zhe)對下(xia)屬(shu)(shu)安排(pai)好工作(zuo)，做好分(fen)工之(zhi)后，基本(ben)上就(jiu)不(bu)管(guan)(guan)不(bu)問(wen)，到要結(jie)果或者(zhe)是(shi)(shi)下(xia)次(ci)例會(hui)的(de)時候了(le)(le)，一聽取匯報，才發現需要協(xie)作(zuo)的(de)下(xia)屬(shu)(shu)還站在(zai)各自的(de)山頭沒(mei)有(you)(you)相(xiang)互靠(kao)近，時間(jian)耽擱了(le)(le)結(jie)果也缺(que)乏保障(zhang)。于是(shi)(shi)乎，不(bu)是(shi)(shi)碎碎念就(jiu)是(shi)(shi)暴露(lu)發火。這是(shi)(shi)有(you)(you)問(wen)題的(de)——盡(jin)管(guan)(guan)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)堅(jian)持結(jie)果導向并沒(mei)有(you)(you)錯，但良好的(de)結(jie)果卻是(shi)(shi)以良好的(de)過程(cheng)為保障(zhang)的(de)，管(guan)(guan)理(li)者(zhe)的(de)職位越往下(xia)走，就(jiu)越需要多管(guan)(guan)理(li)過程(cheng)。
基于此(ci)，管理者對已經安排好的(de)(de)分(fen)工協作，需要就關鍵事(shi)項(xiang)或關鍵事(shi)件(jian)節點的(de)(de)過問和管控上(shang)，和協作下屬之(zhi)間(jian)保持一定的(de)(de)溝(gou)通，確保大家行進在正(zheng)確的(de)(de)軌道上(shang)。
其(qi)二是(shi)團隊協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)者之(zhi)間的(de)溝通。大多數(shu)的(de)管(guan)理者都在為(wei)團隊成員之(zhi)間的(de)溝通不主動和(he)協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)不良著急上火(huo)，卻沒有意識到如何主動的(de)為(wei)分工協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)的(de)下(xia)屬設(she)計一些保持(chi)溝通和(he)協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)緊密(mi)性(xing)的(de)機制(zhi)。我在保持(chi)這樣的(de)實踐，用得比較多的(de)方式是(shi)：一把(ba)主動性(xing)和(he)能力稍強(qiang)的(de)下(xia)屬設(she)定(ding)為(wei)某項協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)事件的(de)組(zu)長，用榮(rong)譽(yu)與責任對這個(ge)人加(jia)碼(ma)去溝通和(he)強(qiang)化協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)的(de)積極(ji)性(xing)；二是(shi)將(jiang)協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)下(xia)屬的(de)溝通時(shi)點劃定(ding)好，比如為(wei)協(xie)(xie)作(zuo)(zuo)下(xia)屬設(she)定(ding)好類似兩天(tian)或三天(tian)一次(ci)的(de)碰頭會，確保他們的(de)必須性(xing)溝通。
二、建立榮辱連坐機制。
某個部門或者是某個團隊成員，如(ru)果(guo)未能(neng)履好(hao)責做好(hao)事，部門負責人(ren)(ren)及具體的負責下(xia)屬自會(hui)受到相應的責罰。但針對那些(xie)分工協作(zuo)的下(xia)屬，我們的獎懲(cheng)卻又往(wang)往(wang)分割(ge)得過于粗暴與(yu)簡單，比如(ru)在分工協作(zuo)的四個人(ren)(ren)甲、乙、丙、丁之(zhi)間，如(ru)果(guo)甲出問題拖后腿了，我們只會(hui)處罰甲，而不(bu)會(hui)對乙、丙、丁采(cai)取任何措施——當然(ran)，最(zui)后甲的事情，可能(neng)最(zui)終需要他們中(zhong)的某人(ren)(ren)或某幾個人(ren)(ren)去(qu)完(wan)成。
這或許算是在責(ze)罰(fa)甲的(de)(de)(de)過程中，對捂嘴偷笑、看熱鬧的(de)(de)(de)另外三人(ren)的(de)(de)(de)連(lian)坐(zuo)處(chu)罰(fa)。實際上，有(you)(you)(you)時候我(wo)(wo)們(men)需要有(you)(you)(you)意識的(de)(de)(de)打破這種常規，將連(lian)坐(zuo)處(chu)罰(fa)或獎勵機制(zhi)進行前置設定，將分(fen)工(gong)協作(zuo)的(de)(de)(de)甲、乙、丙(bing)、丁進行更緊密利(li)益及榮辱(ru)的(de)(de)(de)捆綁。比如(ru)事(shi)先(xian)就設定好，分(fen)工(gong)協作(zuo)之間的(de)(de)(de)下屬誰(shui)出問題(ti)了，其他的(de)(de)(de)協作(zuo)者也需承(cheng)擔(dan)相應的(de)(de)(de)責(ze)任。這種機制(zhi)有(you)(you)(you)利(li)于分(fen)工(gong)協作(zuo)的(de)(de)(de)下屬保(bao)持主動(dong)溝通和自我(wo)(wo)協調的(de)(de)(de)積極(ji)性(xing)，有(you)(you)(you)利(li)于幫助我(wo)(wo)們(men)收獲更好的(de)(de)(de)結果。
三、反復宣講。
在(zai)每一個(ge)下屬(shu)看來(lai)，協調自己和另外一個(ge)或幾個(ge)同(tong)事(shi)之間分工協作的(de)關系，就是(shi)領(ling)導(dao)的(de)事(shi)。而作為領(ling)導(dao)的(de)管理(li)者(zhe)們，應該(gai)就此潛意識肩負起什么樣的(de)擔(dan)子呢？
除了著(zhu)手建(jian)設以上兩(liang)個機制之外(wai)(wai)，另外(wai)(wai)重要的一點就(jiu)是(shi)需要反復宣講(jiang)和灌輸團(tuan)隊協作的理念，讓這種理念深入每個團(tuan)隊成員(yuan)的心間。
在許多企業(ye)部(bu)門(men)即(ji)山頭、小(xiao)組即(ji)派系、個(ge)人即(ji)團(tuan)隊個(ge)體的背景下(xia)(xia)，對牽(qian)涉到跨(kua)崗位(wei)、跨(kua)部(bu)門(men)合作(zuo)的協作(zuo)者(zhe)之間(jian)的成果與問題，進行掃描(miao)、總(zong)結，而(er)后褒揚或警(jing)告(gao)與處(chu)分(fen)，從團(tuan)隊的運作(zuo)來(lai)講，應該(gai)成為一(yi)種常態，而(er)不是偶爾下(xia)(xia)下(xia)(xia)的陣雨。
與此同時，我要(yao)提醒那(nei)些不愿意見到(dao)大(da)家圍(wei)繞除自己(ji)之外的(de)(de)某人或某幾個(ge)(ge)人抱(bao)成(cheng)一團(tuan)，擅長分(fen)化制衡(heng)的(de)(de)管理者(zhe)們，我們的(de)(de)分(fen)化與制衡(heng)，所需圍(wei)繞的(de)(de)是讓自己(ji)團(tuan)隊(dui)的(de)(de)每個(ge)(ge)部門、每個(ge)(ge)小組(zu)以及(ji)團(tuan)隊(dui)中的(de)(de)每個(ge)(ge)成(cheng)員(yuan)保(bao)持你追我趕的(de)(de)競爭心，而不是制造除此之外的(de)(de)內訌與窩里(li)斗。讓我們以提高團(tuan)隊(dui)的(de)(de)組(zu)織績效和執行力為目(mu)標，去鏟平(ping)那(nei)些妨礙協作和執行效率(lv)的(de)(de)一個(ge)(ge)個(ge)(ge)山頭(tou)。
