在計(ji)算(suan)機(ji)技術(shu)專家眼(yan)中(zhong)，“云(yun)計(ji)算(suan)”只(zhi)是一種(zhong)基于互聯(lian)網的(de)計(ji)算(suan)方式(shi)(shi)。然而更進一步，“云(yun)計(ji)算(suan)”的(de)實質是對于資(zi)(zi)源的(de)一種(zhong)整合(he)(he)方式(shi)(shi)，可將(jiang)(jiang)其(qi)稱為“云(yun)范(fan)式(shi)(shi)（Cloud Paradigm）”。資(zi)(zi)源的(de)整合(he)(he)方式(shi)(shi)往往決定生產效率，也必將(jiang)(jiang)引領(ling)管(guan)理學的(de)革(ge)命，并被(bei)運用在越(yue)來(lai)越(yue)多的(de)領(ling)域。早(zao)在2006年(nian)谷歌(ge)首(shou)席執行官埃里克·施密特（EricEmerson Schmidt）提出“云(yun)計(ji)算(suan)”的(de)概念之前，管(guan)理領(ling)域“云(yun)轉(zhuan)型”趨勢已經暗(an)流涌動，其(qi)中(zhong)人力資(zi)(zi)源管(guan)理居于首(shou)位。

　　“自組織”不是終點

　　人力資源管理的主題永遠是高效整合員工能力以形成相應的組織能力，這直接體現在組織模式的塑造上。而理論和實踐發展至今，組織模式的范式大約經歷了三個階段的演變。科層化階段即以金字塔式的組織結構整合人力。這一時期，在戰略需求端，消費能力相對不足，消費需求相對單一，戰略相對單一，產量即是盈利；在人力資源端，管理者和學者普遍將員工界定為“經濟人”，認為人天生厭惡工作，逃避責任，不具備進取心，是由經濟誘因來引發工作動機的。這種背景下，自上而下地進行分配，嚴格界定每位員工的工作職責，監督執行，嚴格獎懲就成為了必要。這種范式里，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權的。扁平化階段即盡量消除傳統金字塔結構中的縱向管理層級。這一時期，在戰略需求端，消費能力開始提高，需求開始多元，市場開始出現不確定性，戰略不再是單純的產量，而是需要兼顧消費者偏好；在人力資源端，管理者和學者開始認識到人性的復雜，人性中除了具有“性惡”的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻”的一面。這種背景下，除了傳統的自上而下的控制與約束，自下而上地思考戰略的可能性，即思考在崗位職責內營造氛圍、釋放員工潛能就成為另一種趨勢。人的主觀能動性開始被調動，并在一定業務范疇內接受組織的分權。網絡化階段即以網絡化組織打通資源之間的連接。這一時期，在戰略需求端，消費能力大幅提高，需求多元化越演越烈且變化無常，以至要求滿足極致個性化需求的“體驗經濟”成為普遍現象。任何對消費者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰略完全變成了“權變”的結果，因此呼喚一種高度的“柔性（Flexibility）”。在人力資源端，管理者和學者開始意識到人的能力具有高度可塑性。于是，“戰略性人力資源管理”和“基于能力的人力資源管理”被頻繁提及。在這個階段，組織需要的似乎是將員工分解為細小的“能力流（Competency Flow）”，通過柔性的網絡化模式進行連接和引導，保證其高效地流向各關鍵業務領域，支持不斷變化的戰略。這樣，人的主觀能動性被最大程度地調動，形成一種純粹的“自組織”。《維基經濟學：大規模協作如何改變一切》一書中展示了一種維基工作站（WekiStation）的企業內協作方式，正是網絡化范式。繼續走向云端即便實現了上述兩次轉型，如今的網絡化范式也不是演化的終點，人力資源管理需要向“云范式”轉型。即將人力資源以網絡狀形態進行連接，并將網絡以“云計算法則”進行智能化。與“維基式”的網絡化不同之處在于，云是對于網絡的智能化，為“自組織”注入了一種“他組織”的干預。在網絡化階段，人與人的連接是隨機的，需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的沖突形成“制度記憶（Institutional Memory）”。盡管這樣的演化結果是更加精巧，但網絡化連接將沖突放大化的效果也如影隨形，演化過程中為消解沖突必然產生大量成本，甚至可能使網絡崩潰。另外，由于不同“小網絡”之間的秩序和標準不統一，“小網絡”融合成為“大網絡”需要漫長的過程，這就限制了網絡威力的發揮。而云范式為網絡注入了一種經過“優化檢驗”的標準化智能（資源分配方式）——云計算法則。不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網絡之間的融合更加容易，便于發揮網絡融合的“乘數效應”。如果將一個系統分解為主體、載體和客體，那么從不同的視角出發，人力資源的“云轉型”存在三種可能。
 

　　主體轉型——“智慧群落”

　　人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)源系統(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)主體是(shi)人(ren)(ren)(ren)，從這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)方(fang)向上(shang)，應該思考(kao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)如(ru)(ru)何(he)(he)建立一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)種(zhong)(zhong)“云”式的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)際(ji)連接(jie)。傳(chuan)(chuan)統(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)組織里，人(ren)(ren)(ren)們下意識(shi)地會為自(zi)己貼(tie)上(shang)“職(zhi)位(wei)(wei)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)標(biao)簽。這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)“劃地分家(jia)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)模式好比(bi)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)“權(quan)力(li)(li)(li)群(qun)落”,保證了(le)組織的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)穩定(ding)(ding)(ding)，消(xiao)(xiao)除了(le)生(sheng)產(chan)中(zhong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)(bu)(bu)確定(ding)(ding)(ding)性(xing)，卻形成(cheng)了(le)既有(you)(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)利益(yi)格局，帶來了(le)官僚主義(yi)，讓企(qi)(qi)業(ye)(ye)變得(de)(de)笨重(zhong)而僵化，也(ye)(ye)使(shi)得(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)成(cheng)為一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)個(ge)(ge)(ge)循(xun)規蹈(dao)矩(ju)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“零件”。一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方(fang)面，權(quan)力(li)(li)(li)群(qun)落往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)導(dao)(dao)(dao)致企(qi)(qi)業(ye)(ye)缺乏戰略柔(rou)性(xing)，前線的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)信息要傳(chuan)(chuan)到(dao)司(si)(si)令部需要通過無(wu)數的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)中(zhong)間環節(jie)，不(bu)(bu)(bu)僅貽誤戰機(ji)，信息還不(bu)(bu)(bu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)定(ding)(ding)(ding)準確。前線的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰士(shi)們只能憑(ping)感(gan)覺孤軍(jun)作(zuo)戰，根本得(de)(de)不(bu)(bu)(bu)到(dao)司(si)(si)令部有(you)(you)效的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)戰略指導(dao)(dao)(dao)，得(de)(de)到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)只能是(shi)僵化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“標(biao)準流程”。另(ling)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)方(fang)面，企(qi)(qi)業(ye)(ye)往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)在復制(zhi)(zhi)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)又一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)“模板(ban)”，也(ye)(ye)因(yin)(yin)此謀殺了(le)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)創(chuang)(chuang)新(xin)能力(li)(li)(li)。新(xin)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)在“權(quan)力(li)(li)(li)群(qun)落”里的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)生(sheng)存法則(ze)是(shi)通過“服(fu)從權(quan)力(li)(li)(li)來獲得(de)(de)更大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)權(quan)力(li)(li)(li)”，一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)切對(dui)現(xian)有(you)(you)利益(yi)格局的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)挑戰和(he)破壞都將(jiang)受(shou)到(dao)懲罰。所(suo)以(yi)創(chuang)(chuang)新(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)精神(shen)被抑制(zhi)(zhi)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)也(ye)(ye)變得(de)(de)死(si)氣沉(chen)沉(chen)。事實上(shang)，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)最(zui)(zui)了(le)解市(shi)場，更不(bu)(bu)(bu)乏創(chuang)(chuang)意，最(zui)(zui)有(you)(you)效的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)組織模式是(shi)直接(jie)把(ba)這(zhe)(zhe)些創(chuang)(chuang)意送向關(guan)鍵業(ye)(ye)務(wu)領域，甚至引導(dao)(dao)(dao)這(zhe)(zhe)些創(chuang)(chuang)意進行(xing)碰撞（如(ru)(ru)“頭腦風(feng)暴”），使(shi)其(qi)變得(de)(de)更加鮮活。人(ren)(ren)(ren)力(li)(li)(li)資(zi)源管(guan)理(li)(li)需要塑造一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)種(zhong)(zhong)開(kai)放(fang)、平等(deng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)網(wang)(wang)絡(luo)關(guan)系，使(shi)得(de)(de)交流和(he)協作(zuo)可以(yi)在任何(he)(he)兩個(ge)(ge)(ge)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)之間發生(sheng)。在這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)關(guan)系中(zhong)，沒有(you)(you)任何(he)(he)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)流程、機(ji)構和(he)職(zhi)責，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)用(yong)(yong)“智(zhi)(zhi)慧(hui)”標(biao)注自(zi)己，用(yong)(yong)智(zhi)(zhi)慧(hui)進行(xing)社交，憑(ping)展示(shi)贏得(de)(de)激勵，筆(bi)者把(ba)這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)網(wang)(wang)絡(luo)關(guan)系稱之為“智(zhi)(zhi)慧(hui)群(qun)落”。大多企(qi)(qi)業(ye)(ye)中(zhong)，“智(zhi)(zhi)慧(hui)群(qun)落”往(wang)(wang)(wang)往(wang)(wang)(wang)作(zuo)為一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)種(zhong)(zhong)虛(xu)擬的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)存在發揮重(zhong)要作(zuo)用(yong)(yong)。筆(bi)者觀(guan)察到(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)汽車銷售(shou)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)案例中(zhong)，不(bu)(bu)(bu)愿(yuan)被教條(tiao)束縛的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)年輕員(yuan)工(gong)(gong)(gong)們利用(yong)(yong)網(wang)(wang)絡(luo)論壇構建了(le)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)虛(xu)擬組織，居然像“影子(zi)武士(shi)”一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)樣為公司(si)(si)貢(gong)獻了(le)讓人(ren)(ren)(ren)叫絕的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)大量創(chuang)(chuang)意。對(dui)于(yu)另(ling)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)類高度(du)知識(shi)密集型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)，“智(zhi)(zhi)慧(hui)群(qun)落”甚至取代了(le)傳(chuan)(chuan)統(tong)(tong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“權(quan)力(li)(li)(li)群(qun)落”。一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)咨詢(xun)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者搭(da)建了(le)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)(ge)內(nei)部的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)創(chuang)(chuang)新(xin)市(shi)場，引入了(le)外部市(shi)場壓(ya)力(li)(li)(li)，讓員(yuan)工(gong)(gong)(gong)將(jiang)自(zi)己研發的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)咨詢(xun)產(chan)品擺上(shang)“貨架”進行(xing)內(nei)部出售(shou)，最(zui)(zui)大程度(du)“維基”了(le)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)智(zhi)(zhi)慧(hui)。公司(si)(si)采(cai)用(yong)(yong)了(le)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)種(zhong)(zhong)另(ling)類意義(yi)上(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“合(he)伙(huo)人(ren)(ren)(ren)制(zhi)(zhi)”，人(ren)(ren)(ren)人(ren)(ren)(ren)都是(shi)合(he)伙(huo)人(ren)(ren)(ren)，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)職(zhi)位(wei)(wei)根本不(bu)(bu)(bu)被看重(zhong)，因(yin)(yin)為薪酬和(he)權(quan)力(li)(li)(li)不(bu)(bu)(bu)是(shi)按照(zhao)職(zhi)位(wei)(wei)發放(fang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)新(xin)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)組織模式“摧(cui)毀”了(le)制(zhi)(zhi)造層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)障礙的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)中(zhong)層(ceng)(ceng)，打破了(le)部門(men)邊界，權(quan)力(li)(li)(li)群(qun)落也(ye)(ye)因(yin)(yin)此趨于(yu)消(xiao)(xiao)散(san)。

　　載體轉型——“維基平臺”

　　企業人力資源系統的載體是協作平臺。從這個方向上，我們應該思考的是如何搭建一種“云”式的協作平臺。傳統的組織里，一方面，塑造人力資源交互平臺的主題是分解自戰略目標的工作任務；另一方面，平臺的運行是依賴于固有的溝通渠道，即報告線或協作關系等。這類平臺的存在，更多是強調穩定，卻在很大程度上抑制了員工能力的發揮。傳統平臺的第一個問題是主題過于單一。如果將平臺主題視為一種“計算需求”，規范的工作任務意味著計算需求相對簡單，只需要少數員工的簡單參與。現實在于，當前的戰略環境需要涉足不同的平臺主題來產生價值，即需要組織向平臺頻繁發出各類“計算需求”，而管理者的視野和理性都是有限的，能夠發現的主題和發出的計算需求必然有限，這就大大減少了企業獲利的可能性。第二個問題是平臺的溝通渠道過于狹窄。員工的創意只能通過報告線以特定形式上報，由特定上級決定后才能實施，即使獲準實施，也只能通過與有限協作者的合作來實現。問題是，創意往往是一種轉瞬即逝的靈感，其在萌芽階段都是不成熟的，但往往一兩句話、一兩個詞就能成為創新的來源，而這些創意往往在員工的“頭腦風暴”中變得更加鮮活，何必要求形式？另外，員工之間的認知距離越遠越能夠相互激發創意，如此看來，何必固定協作伙伴？事實上，員工作為網絡中的節點一直存在，我們應該思考的是如何為這些節點的互動注入各種主題，以及如何為這些節點建立更廣泛、更便捷的聯系。人力資源管理需要制造一種便于協作的“維基平臺”，主要功能是實現企業內公共空間的知識記錄和發布，使得更多的員工可以參與知識的互動。在平臺上，每個員工都是知識的提供者，與進入平臺的任何人進行交流。每個員工同時又是知識的需求者，或是單純基于自身業務，或是在知識交互中頻繁發起主題——不同主題代表了不同的計算需求，而平臺上的其他人就會協助其完成“計算”。這種維基平臺不一定需要高端信息技術的支持。在一家傳統的民用航空企業，其管理人員通過使行動學習、創新論壇、內部講師和課程開發等活動“慣例化”，為員工之間的跨部門合作建立了渠道。基于合作中的知識交流，大量協作主題得以衍生。就是這樣一個維基平臺，居然攻克了數個以前需要外請咨詢公司來解決的難題。更加幸運的是，Web2.0互動社交工具可以使維基平臺更加高效。提供電腦軟件維護服務的企業——極客小分隊（Geek Squad）就利用社交軟件的溝通渠道，為1.2萬多名分布在美國各地的員工打造了溝通平臺，成功激發了在知識共享、產品設計、市場推廣等方面的無所不至的創造力。
 

　　客體轉型——“知識立方”

　　人(ren)(ren)(ren)力資源系(xi)(xi)統的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)客體(ti)就(jiu)是(shi)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)。我們應(ying)該考慮如何(he)使(shi)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)高效(xiao)上(shang)(shang)傳(chuan)到(dao)(dao)(dao)“云端(duan)”，變得更易獲取(qu)(qu)。野(ye)中郁次郎在(zai)20世(shi)紀90年(nian)代初(chu)提出的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)轉換的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)螺(luo)旋(xuan)過(guo)(guo)程模(mo)(mo)型”認為，個(ge)(ge)體(ti)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)是(shi)通(tong)過(guo)(guo)社會化、表述化、綜(zong)合(he)化和內(nei)在(zai)化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)四階段(duan)(duan)循(xun)環，并(bing)(bing)通(tong)過(guo)(guo)個(ge)(ge)體(ti)、團(tuan)隊(dui)到(dao)(dao)(dao)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)三個(ge)(ge)層面(mian)(mian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)傳(chuan)遞成為組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)。而后，企(qi)(qi)業(ye)(ye)進(jin)(jin)行(xing)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)管(guan)理(li)(li)大(da)多遵循(xun)這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)模(mo)(mo)型，由(you)此(ci)建(jian)立(li)(li)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“智(zhi)庫”。但由(you)于種(zhong)(zhong)種(zhong)(zhong)原因(yin)，這(zhe)(zhe)類“智(zhi)庫”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)作用越(yue)來越(yue)受到(dao)(dao)(dao)限(xian)制，其(qi)就(jiu)像一(yi)(yi)幅(fu)精美的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)“清明(ming)上(shang)(shang)河(he)圖”，呈現了(le)(le)(le)(le)(le)(le)無(wu)數的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)元素，但就(jiu)是(shi)難以(yi)應(ying)用。要(yao)解釋這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)現象，第(di)一(yi)(yi)個(ge)(ge)原因(yin)是(shi)智(zhi)庫中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)缺乏(fa)體(ti)系(xi)(xi)性(xing)，僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)是(shi)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)片段(duan)(duan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)無(wu)序聚合(he)。隱(yin)性(xing)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)傳(chuan)遞需(xu)要(yao)人(ren)(ren)(ren)對人(ren)(ren)(ren)，但這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)傳(chuan)遞效(xiao)率顯(xian)然不高，因(yin)此(ci)，如何(he)使(shi)隱(yin)性(xing)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)顯(xian)性(xing)化并(bing)(bing)進(jin)(jin)入(ru)智(zhi)庫就(jiu)成為了(le)(le)(le)(le)(le)(le)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)思(si)考的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)問題(ti)(ti)(ti)(ti)。大(da)多企(qi)(qi)業(ye)(ye)無(wu)非是(shi)發布一(yi)(yi)個(ge)(ge)標(biao)準(zhun)模(mo)(mo)板，讓隱(yin)性(xing)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)所有(you)者(zhe)(zhe)根據模(mo)(mo)板進(jin)(jin)行(xing)提煉(lian)。這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)是(shi)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)撰寫了(le)(le)(le)(le)(le)(le)一(yi)(yi)大(da)堆(dui)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)本(ben)(ben)(ben)，并(bing)(bing)印上(shang)(shang)了(le)(le)(le)(le)(le)(le)編號(hao)，但沒(mei)有(you)人(ren)(ren)(ren)清楚文(wen)(wen)本(ben)(ben)(ben)與文(wen)(wen)本(ben)(ben)(ben)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)系(xi)(xi)，沒(mei)有(you)人(ren)(ren)(ren)能夠(gou)對智(zhi)庫的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)文(wen)(wen)本(ben)(ben)(ben)結(jie)構(gou)一(yi)(yi)目了(le)(le)(le)(le)(le)(le)然，更沒(mei)有(you)人(ren)(ren)(ren)會期望(wang)這(zhe)(zhe)些文(wen)(wen)本(ben)(ben)(ben)能夠(gou)支(zhi)持自(zi)身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作。第(di)二個(ge)(ge)原因(yin)是(shi)智(zhi)庫中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)缺乏(fa)動(dong)態(tai)性(xing)，不能支(zhi)持企(qi)(qi)業(ye)(ye)發展。智(zhi)庫的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)更新最(zui)快也要(yao)1～2年(nian)，在(zai)商業(ye)(ye)信息瞬息萬(wan)變的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)今天，誰敢于把獲取(qu)(qu)信息的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)希望(wang)寄(ji)托在(zai)那些“古書”上(shang)(shang)呢？況(kuang)且，沒(mei)有(you)比(bi)較和爭論，員工(gong)怎么敢肯定進(jin)(jin)入(ru)智(zhi)庫的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)就(jiu)一(yi)(yi)定正確呢？因(yin)此(ci)，人(ren)(ren)(ren)力資源管(guan)理(li)(li)需(xu)要(yao)打造(zao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)立(li)(li)體(ti)動(dong)態(tai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)三維(wei)(wei)“知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)立(li)(li)方”，制造(zao)一(yi)(yi)種(zhong)(zhong)開放、靈動(dong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)立(li)(li)體(ti)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)構(gou)架，方便所有(you)員工(gong)貢(gong)獻、分享知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)，進(jin)(jin)行(xing)協作，共同呈現知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)片段(duan)(duan)（甚(shen)至(zhi)相(xiang)互(hu)(hu)糾錯）及其(qi)關(guan)聯關(guan)系(xi)(xi)。構(gou)架上(shang)(shang)，一(yi)(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)片段(duan)(duan)好(hao)似“小方塊(kuai)(kuai)”，共同搭建(jian)成為“大(da)立(li)(li)方”，而“小方塊(kuai)(kuai)”本(ben)(ben)(ben)身就(jiu)可以(yi)在(zai)立(li)(li)方上(shang)(shang)以(yi)一(yi)(yi)定的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)軌跡運動(dong)，尋求相(xiang)互(hu)(hu)之(zhi)間的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)新組(zu)(zu)合(he)，并(bing)(bing)被搜索(suo)者(zhe)(zhe)輕易獲取(qu)(qu)。筆者(zhe)(zhe)最(zui)近訪談(tan)了(le)(le)(le)(le)(le)(le)一(yi)(yi)家央企(qi)(qi)，其(qi)熱衷于通(tong)過(guo)(guo)“互(hu)(hu)動(dong)式(shi)(shi)培訓”來解決(jue)動(dong)態(tai)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)問題(ti)(ti)(ti)(ti)。例如，當(dang)某(mou)個(ge)(ge)區域市場內(nei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)分銷系(xi)(xi)統出了(le)(le)(le)(le)(le)(le)問題(ti)(ti)(ti)(ti)，其(qi)培訓部門就(jiu)會邀請內(nei)外部專家和相(xiang)關(guan)決(jue)策(ce)線上(shang)(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)進(jin)(jin)行(xing)“互(hu)(hu)動(dong)式(shi)(shi)培訓”。由(you)外部專家導入(ru)專業(ye)(ye)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)、內(nei)部專家導入(ru)集團(tuan)戰略(lve)背景，相(xiang)關(guan)管(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)導入(ru)決(jue)策(ce)情境，幾方的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)互(hu)(hu)動(dong)很快就(jiu)可以(yi)解決(jue)問題(ti)(ti)(ti)(ti)，問題(ti)(ti)(ti)(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)答案(an)以(yi)文(wen)(wen)本(ben)(ben)(ben)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)形(xing)式(shi)(shi)被記錄，并(bing)(bing)儲存到(dao)(dao)(dao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)智(zhi)庫中。這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)模(mo)(mo)式(shi)(shi)強(qiang)調(diao)在(zai)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)分享過(guo)(guo)程中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)互(hu)(hu)動(dong)，類似前(qian)面(mian)(mian)談(tan)到(dao)(dao)(dao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)立(li)(li)方。有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)更加(jia)強(qiang)調(diao)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)動(dong)態(tai)性(xing)，直接利用維(wei)(wei)基(ji)軟件打造(zao)知(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)識(shi)(shi)(shi)(shi)(shi)立(li)(li)方。國外的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)部分企(qi)(qi)業(ye)(ye)已(yi)經(jing)成功實踐了(le)(le)(le)(le)(le)(le)這(zhe)(zhe)一(yi)(yi)理(li)(li)念(nian)，但國內(nei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)此(ci)類成功案(an)例還比(bi)較少。

　　如(ru)(ru)前(qian)文(wen)所述，網絡化的(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)力資源架(jia)構(gou)制(zhi)造了“云(yun)轉型(xing)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)可(ke)(ke)能性(xing)，而真正使“云(yun)轉型(xing)”變為(wei)現實的(de)(de)(de)(de)(de)(de)卻(que)是(shi)(shi)“他組織(zhi)”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)干預。要施(shi)加這(zhe)種干預，必須(xu)找出能夠引(yin)導網絡內(nei)個體合理釋(shi)放資源的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“最優算法(fa)”，即(ji)“云(yun)計算法(fa)則(ze)”。這(zhe)看似神秘，實則(ze)簡單(dan)，其(qi)(qi)要義就是(shi)(shi)根據員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“人(ren)性(xing)”導向其(qi)(qi)行為(wei)。怎樣發掘人(ren)性(xing)需求(qiu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)多維性(xing)？管理者有很(hen)大(da)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)操作空間。其(qi)(qi)一(yi)，可(ke)(ke)以用(yong)直接(jie)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)經濟利(li)益(yi)進(jin)(jin)行誘(you)(you)導，如(ru)(ru)盛大(da)為(wei)員(yuan)(yuan)工(gong)進(jin)(jin)行知(zhi)識共享的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行為(wei)進(jin)(jin)行積分，并(bing)將其(qi)(qi)兌換為(wei)決定經濟收(shou)益(yi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“經驗值(zhi)”。其(qi)(qi)二，可(ke)(ke)以利(li)用(yong)文(wen)化進(jin)(jin)行誘(you)(you)導，如(ru)(ru)前(qian)面提到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)汽(qi)車銷售(shou)公司，其(qi)(qi)創(chuang)(chuang)新論(lun)壇(tan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)建立完全是(shi)(shi)員(yuan)(yuan)工(gong)不甘于(yu)平(ping)庸的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“反叛之舉(ju)”，員(yuan)(yuan)工(gong)瘋(feng)狂貢獻創(chuang)(chuang)意只是(shi)(shi)為(wei)了尋找自身的(de)(de)(de)(de)(de)(de)“存在感”。其(qi)(qi)三(san)，可(ke)(ke)以利(li)用(yong)權力的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分配(pei)進(jin)(jin)行誘(you)(you)導，如(ru)(ru)那(nei)家民用(yong)航空企(qi)業(ye)并(bing)沒有為(wei)維基平(ping)臺注入直接(jie)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)行為(wei)目標，只是(shi)(shi)通過類似發布會(hui)和(he)文(wen)本報告等渠道向中高(gao)層管理人(ren)員(yuan)(yuan)推介(jie)研究(jiu)成果(guo)，就立即(ji)引(yin)起了員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)廣泛(fan)呼應，形成了“賽馬”的(de)(de)(de)(de)(de)(de)效果(guo)。其(qi)(qi)四，可(ke)(ke)以直接(jie)引(yin)入市場(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)強激勵，這(zhe)種模式最為(wei)直接(jie)有效，如(ru)(ru)上文(wen)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)那(nei)家咨詢公司，將外部市場(chang)對(dui)于(yu)產(chan)品的(de)(de)(de)(de)(de)(de)需求(qiu)引(yin)入了內(nei)部市場(chang)，使員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)創(chuang)(chuang)意都(dou)能得到即(ji)時的(de)(de)(de)(de)(de)(de)回報，點燃了企(qi)業(ye)創(chuang)(chuang)新的(de)(de)(de)(de)(de)(de)熱情。畢竟，還有什(shen)么機制(zhi)對(dui)于(yu)資源的(de)(de)(de)(de)(de)(de)調配(pei)比價(jia)格信(xin)號更精準(zhun)呢(ni)？