團隊管(guan)理(li)是(shi)(shi)(shi)所有(you)成功管(guan)理(li)的(de)基(ji)礎(chu)，如史蒂文、科維所述：人(ren)成長的(de)過(guo)程為依賴(lai)(lai)期——》獨立期——》互(hu)賴(lai)(lai)期。因(yin)為沒有(you)人(ren)是(shi)(shi)(shi)無(wu)所不(bu)知、無(wu)所不(bu)曉、無(wu)所不(bu)能的(de)，所以當你要(yao)完成一(yi)(yi)個(ge)(ge)項目(mu)時，不(bu)再僅(jin)僅(jin)需要(yao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)人(ren)，而是(shi)(shi)(shi)需要(yao)一(yi)(yi)個(ge)(ge)團隊。在高度信(xin)息化、科技化、商業(ye)化的(de)今(jin)天，人(ren)們也(ye)越(yue)來(lai)越(yue)發(fa)現(xian)團隊的(de)重要(yao)，因(yin)此，不(bu)論是(shi)(shi)(shi)多(duo)大的(de)企業(ye)，它的(de)內部應該(gai)是(shi)(shi)(shi)由(you)一(yi)(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)的(de)團隊組成，正如人(ren)是(shi)(shi)(shi)由(you)一(yi)(yi)個(ge)(ge)個(ge)(ge)的(de)細胞組成的(de)一(yi)(yi)樣。

　　領(ling)(ling)導(dao)是團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)中(zhong)的關鍵，缺乏領(ling)(ling)導(dao)的團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)即使方向確定，行(xing)動(dong)也相當遲緩。目前的團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)領(ling)(ling)導(dao)模式(shi)基本上分為兩種：先鋒式(shi)領(ling)(ling)導(dao)和(he)資源式(shi)領(ling)(ling)導(dao)，它們各(ge)有利(li)弊。

　　1、先鋒式領導

　　這(zhe)種領(ling)(ling)導(dao)模式是領(ling)(ling)導(dao)人站在前頭(tou)指導(dao)、激勵(li)他(ta)(ta)的(de)團隊(dui)跟(gen)上來。他(ta)(ta)只考慮(lv)自(zi)(zi)己(ji)的(de)力(li)量，試圖通過榜(bang)樣灌輸給其他(ta)(ta)成員(yuan)同(tong)樣的(de)品質。他(ta)(ta)希望團隊(dui)成員(yuan)跟(gen)著(zhu)自(zi)(zi)己(ji)，同(tong)他(ta)(ta)一起(qi)戰斗，具有他(ta)(ta)的(de)活力(li)和(he)觀點(dian)，按照他(ta)(ta)的(de)標準辦(ban)事。如果團隊(dui)成員(yuan)不那么做，他(ta)(ta)就感到挫折、失(shi)望、孤立無援。他(ta)(ta)只埋(mai)怨他(ta)(ta)們不跟(gen)，而不研究自(zi)(zi)己(ji)的(de)選(xuan)擇和(he)期望。

　　先鋒(feng)領導(dao)(dao)可能(neng)效(xiao)率(lv)很高，能(neng)夠實現目標(biao)，形成很好的團(tuan)隊(dui)形象與風(feng)氣(qi)，積極(ji)的以(yi)及互相關(guan)心的成員關(guan)系。有(you)些情況下先鋒(feng)模型就(jiu)不合適了。領導(dao)(dao)人高高在上(shang)，不按大家的要(yao)求領導(dao)(dao)，只能(neng)導(dao)(dao)致挫折、不滿、競爭、沖突。

　　2、資源式領導

　　資源(yuan)式(shi)領(ling)導(dao)(dao)是現(xian)代主義領(ling)導(dao)(dao)人(ren)(ren)的(de)(de)做(zuo)法，他(ta)從后面領(ling)導(dao)(dao)，估計團(tuan)(tuan)(tuan)體內有多少資源(yuan)可用，根(gen)據薄(bo)弱環(huan)節(jie)規定領(ling)導(dao)(dao)為(wei)填補差(cha)距應做(zuo)什么(me)工(gong)作(zuo)。資源(yuan)式(shi)領(ling)導(dao)(dao)人(ren)(ren)將(jiang)為(wei)團(tuan)(tuan)(tuan)體的(de)(de)利益壓制個人(ren)(ren)的(de)(de)要求。這樣做(zuo)即保證團(tuan)(tuan)(tuan)體有控(kong)制，又令其他(ta)成(cheng)(cheng)員(yuan)得(de)以充分貢獻才能。但在一(yi)(yi)個沒(mei)有活(huo)力、死(si)氣沉沉的(de)(de)團(tuan)(tuan)(tuan)隊中，資源(yuan)式(shi)領(ling)導(dao)(dao)往往不(bu)能很好(hao)的(de)(de)激勵團(tuan)(tuan)(tuan)隊成(cheng)(cheng)員(yuan)，從而會無所作(zuo)為(wei)，加上團(tuan)(tuan)(tuan)隊成(cheng)(cheng)員(yuan)的(de)(de)成(cheng)(cheng)熟度不(bu)同(tong)，不(bu)能單獨以一(yi)(yi)種方式(shi)來(lai)領(ling)導(dao)(dao)團(tuan)(tuan)(tuan)隊。

　　先(xian)鋒(feng)式(shi)領導是要(yao)對(dui)資源進行激(ji)發，資源式(shi)領導則(ze)尋求資源最大分布(bu)。先(xian)鋒(feng)式(shi)領導注意(yi)的(de)是對(dui)團體(ti)(ti)要(yao)求什(shen)么，資源式(shi)領導則(ze)著眼于(yu)團體(ti)(ti)對(dui)他們要(yao)求什(shen)么。

　　與上述兩種領導模式相比，情境領導則(ze)能夠很好地通過對環境的(de)偵測及團隊(dui)成員(yuan)成熟(shu)度(du)的(de)判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資(zi)源來培養人。

　　也(ye)許有些人還不了解“情境領導(dao)(dao)(dao)；這個概念，其(qi)實(shi)如果用(yong)一句(ju)話來(lai)解釋，“情境領導(dao)(dao)(dao)”就(jiu)是(shi)：我(wo)們(men)在領導(dao)(dao)(dao)和(he)管理公司或團隊時，不能(neng)用(yong)一成不變的(de)(de)方法，而要(yao)隨著(zhu)情況和(he)環境的(de)(de)改變及員工的(de)(de)不同，而改變我(wo)們(men)領導(dao)(dao)(dao)和(he)管理的(de)(de)方式。

　　員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)(de)成長過(guo)程分為(wei)四(si)個(ge)(ge)階段(duan)(duan)(duan)：第(di)一(yi)階段(duan)(duan)(duan)為(wei)“沒(mei)(mei)信(xin)心(xin)(xin)，沒(mei)(mei)能(neng)(neng)力(li)”的(de)(de)階段(duan)(duan)(duan)，第(di)二階段(duan)(duan)(duan)為(wei)“有(you)信(xin)心(xin)(xin)，沒(mei)(mei)能(neng)(neng)力(li)”，第(di)三階段(duan)(duan)(duan)為(wei)“沒(mei)(mei)把握，有(you)能(neng)(neng)力(li)”，第(di)四(si)階段(duan)(duan)(duan)為(wei)“有(you)信(xin)心(xin)(xin)，有(you)能(neng)(neng)力(li)”。在員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)剛進(jin)公司(si)時，其工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)狀(zhuang)態基本上為(wei)“沒(mei)(mei)信(xin)心(xin)(xin)，沒(mei)(mei)能(neng)(neng)力(li)”，但經過(guo)領(ling)導(dao)者(zhe)的(de)(de)激(ji)勵，可以(yi)將員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)帶(dai)入“有(you)信(xin)心(xin)(xin)，沒(mei)(mei)能(neng)(neng)力(li)”的(de)(de)第(di)二階段(duan)(duan)(duan)。而當(dang)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)慢慢能(neng)(neng)勝任工(gong)(gong)(gong)作(zuo)(zuo)，到(dao)達一(yi)個(ge)(ge)“有(you)信(xin)心(xin)(xin)，有(you)能(neng)(neng)力(li)”的(de)(de)情況時，作(zuo)(zuo)為(wei)領(ling)導(dao)者(zhe)應該(gai)授權更多給此(ci)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)，接著此(ci)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)要漸(jian)漸(jian)離開領(ling)導(dao)者(zhe)的(de)(de)庇護，時常自己作(zuo)(zuo)決定，會(hui)出現信(xin)心(xin)(xin)不(bu)足的(de)(de)情況，于是就進(jin)入了(le)“沒(mei)(mei)把握，有(you)能(neng)(neng)力(li)”的(de)(de)第(di)三階段(duan)(duan)(duan)。最后這名員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)一(yi)步(bu)步(bu)走(zou)向成熟，而領(ling)導(dao)者(zhe)斷定他到(dao)了(le)“有(you)信(xin)心(xin)(xin)，有(you)能(neng)(neng)力(li)”的(de)(de)第(di)四(si)階段(duan)(duan)(duan)后，就可以(yi)完全授權給此(ci)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)了(le)。

　　相(xiang)對于員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的四(si)個不(bu)同(tong)階(jie)(jie)段，領(ling)(ling)(ling)導得也(ye)應(ying)采(cai)(cai)取(qu)四(si)種不(bu)同(tong)的領(ling)(ling)(ling)導模式(shi)。當員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在(zai)(zai)第(di)(di)一階(jie)(jie)段時(shi)，領(ling)(ling)(ling)導者(zhe)要(yao)采(cai)(cai)取(qu)“告知式(shi)”來引導并指示(shi)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)。當員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在(zai)(zai)第(di)(di)二階(jie)(jie)段時(shi)，領(ling)(ling)(ling)導者(zhe)要(yao)采(cai)(cai)取(qu)“推銷式(shi)”來解(jie)釋工(gong)(gong)作從而(er)勸服員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)。而(er)當員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)在(zai)(zai)第(di)(di)三階(jie)(jie)段時(shi)，領(ling)(ling)(ling)導者(zhe)要(yao)采(cai)(cai)取(qu)“參與式(shi)”來激勵員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)并幫(bang)助員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)解(jie)決問題。如果(guo)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)到了第(di)(di)四(si)階(jie)(jie)段，領(ling)(ling)(ling)導者(zhe)則要(yao)采(cai)(cai)取(qu)“授(shou)權式(shi)”來將(jiang)工(gong)(gong)作交付給員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)，領(ling)(ling)(ling)導者(zhe)只需作監控和考(kao)察的工(gong)(gong)作。

　　“情(qing)境(jing)領(ling)導”的理論表面看(kan)起來并(bing)不(bu)深奧，但對于領(ling)導者(zhe)的難處(chu)在(zai)于不(bu)知如何(he)通過員工的言行來判斷員工在(zai)何(he)階段，而且如果一(yi)旦判斷有(you)誤，更會(hui)引起麻煩(fan)，比如一(yi)個員工如果已到(dao)第(di)二階段，領(ling)導者(zhe)還是(shi)以“告知式”來帶領(ling)，則此員工必(bi)不(bu)會(hui)長(chang)留于此公司(si)，因為(wei)他會(hui)覺得沒有(you)機會(hui)成長(chang)。

　　情境(jing)領導的(de)最(zui)大貢獻，在于強(qiang)調(diao)領導者的(de)行為應(ying)有(you)彈(dan)性，應(ying)用(yong)不同(tong)方式(shi)對待不同(tong)部(bu)(bu)屬，或在情境(jing)改變(bian)時，用(yong)不同(tong)方式(shi)對待同(tong)一部(bu)(bu)屬。除了應(ying)當有(you)熱情外，領導者也(ye)可(ke)以設(she)法(fa)塑造部(bu)(bu)屬的(de)能力和信心，而創(chuang)造優勢。如(ru)果(guo)每一位團(tuan)隊領導都能掌握情境(jing)領導，則該(gai)企業的(de)競爭力必(bi)然會大副增強(qiang)。