對于美(mei)國(guo)公司來說，為什(shen)么會出現員工中缺乏歸屬感的情況成為常(chang)態而不(bu)是偶爾才出現的例外的問題(ti)？

　　現在，我們可(ke)能已經找到了正確答案的(de)所在了。按照蓋(gai)洛普組織(zhi)從2000年(nian)就開始進行的(de)歸屬感(gan)調查得出的(de)結果，員工對于(yu)公司內部(bu)情況(kuang)表示滿意度(du)的(de)比例一直(zhi)保持相對恒定——這(zhe)就是不到總數(shu)的(de)三分(fen)之一。

　　最(zui)(zui)近，蓋洛普發布了(le)2011年(nian)第三季度(du)每日(ri)跟蹤調(diao)查的(de)結果；最(zui)(zui)新的(de)數字(zi)是(shi)29%，相比(bi)近十年(nian)中(zhong)期歷(li)史最(zui)(zui)高值低了(le)一個百(bai)分點。完全沒有歸屬感的(de)比(bi)例則(ze)達到了(le)非常令(ling)人(ren)沮喪的(de)程度(du)——這(zhe)就(jiu)是(shi)接近52%，與去年(nian)同期相比(bi)有一個百(bai)分點的(de)出入(ru)。而在所(suo)有勞(lao)動者群體中(zhong)，歸屬感最(zui)(zui)低的(de)部分是(shi)中(zhong)年(nian)熟練工人(ren)。

　　蓋洛普指出(chu)，來自其(qi)它方面的(de)大量研究報告也可(ke)以證實，員工歸(gui)屬(shu)感(gan)較高的(de)公(gong)司更容易表現出(chu)“業務(wu)加速發展(zhan)的(de)趨勢”，而與此同時，更高的(de)歸(gui)屬(shu)感(gan)也可(ke)能導致對“生(sheng)產效(xiao)率低下”問題的(de)容忍度(du)上升。

　　在(zai)確認(ren)缺乏歸屬感這(zhe)(zhe)一現象的存在(zai)之前，我(wo)們應(ying)(ying)當(dang)(dang)對產生的具體原因進行深入(ru)探(tan)究。造(zao)成這(zhe)(zhe)種(zhong)情況(kuang)的一項重(zhong)要原因就(jiu)是(shi)很多(duo)(duo)員工(gong)認(ren)為(wei)自己沒(mei)有得(de)到足夠(gou)的信任(ren)。他(ta)們認(ren)為(wei)高層管(guan)理人員總是(shi)不遺(yi)余力(li)地推(tui)卸掉自身應(ying)(ying)當(dang)(dang)承(cheng)擔的責任(ren)并攫(jue)取更多(duo)(duo)的額外收入(ru)，而(er)與此同時中下層員工(gong)則失去了(le)獲(huo)得(de)進步和(he)提高的寶貴(gui)機會。由于(yu)某(mou)些高層管(guan)理人員缺乏足夠(gou)的遠(yuan)見（這(zhe)(zhe)才是(shi)需要領(ling)導發揮獨特(te)作(zuo)用的領(ling)域）以及既定的目標（公(gong)司應(ying)(ying)當(dang)(dang)做什么），從而(er)讓(rang)這(zhe)(zhe)種(zhong)感覺在(zai)公(gong)司內部(bu)迅速蔓延開來。

　　從個人(ren)層面來看(kan)，員(yuan)工對(dui)公司沒(mei)有太(tai)多歸屬感的主要原因就是對(dui)上級的工作(zuo)表現不滿，認為他們沒(mei)有做什么(me)重要的事情，并且不認可自身的出色工作(zuo)。

　　因此，對(dui)于領導(dao)者來(lai)說，應(ying)(ying)當(dang)怎樣(yang)做(zuo)才(cai)能有效應(ying)(ying)對(dui)接下來(lai)的(de)(de)(de)挑(tiao)戰呢？首先，就是要明(ming)白解決(jue)該問題并沒有捷徑可走(zou)。如(ru)果(guo)基層員工對(dui)高(gao)層管(guan)理人員沒有足夠信心的(de)(de)(de)話(hua)，領導(dao)者就必須找到方法來(lai)證明(ming)出(chu)自身的(de)(de)(de)價值所在(zai)。與此同(tong)時，如(ru)果(guo)員工感覺自身與工作之間沒有什么聯系的(de)(de)(de)話(hua)，他(ta)們也必須找出(chu)造成(cheng)這種(zhong)情況的(de)(de)(de)原因來(lai)。

　　對于(yu)(yu)公司(si)來說，彌合人員(yuan)之間鴻溝的(de)(de)常用方(fang)法(fa)就是對目(mu)標進行(xing)重新標定。原因(yin)就在(zai)于(yu)(yu)目(mu)標感會讓管理層與廣(guang)大基層員(yuan)工凝聚為一體。人們(men)可以(yi)將公司(si)存在(zai)的(de)(de)原因(yin)定義為目(mu)標。而堅定目(mu)標就可以(yi)成為遠見——我(wo)們(men)希望達到的(de)(de)目(mu)標；使命——我(wo)們(men)想做的(de)(de)事情；以(yi)及價(jia)值觀——讓我(wo)們(men)凝聚成為一體的(de)(de)真實原因(yin)等方(fang)面的(de)(de)催化劑。

　　正(zheng)如我在(zai)撰寫一部(bu)與目(mu)標相關書籍時所發現(xian)的，它(ta)并不是一種巧妙的文字(zi)游戲。對于(yu)公司來說，這屬于(yu)一項(xiang)最(zui)基礎的問題。也就是說，只有在(zai)員工(gong)了解到(dao)公司宗旨之后，才(cai)會明(ming)白自身工(gong)作將如何促進目(mu)標成(cheng)功實現(xian)的。

　　在各行業的(de)頂尖(jian)公(gong)司(si)中，人(ren)們(men)就(jiu)可以看到(dao)目標感(gan)淋漓盡致的(de)表現。當與這些公(gong)司(si)進行聯系的(de)時(shi)間——無論(lun)是(shi)(shi)作為一(yi)名客戶、病(bing)人(ren)、最終用(yong)戶甚至來訪者——人(ren)們(men)都可以獲得(de)類似的(de)感(gan)覺(jue)，這就(jiu)是(shi)(shi)“這些人(ren)是(shi)(shi)真(zhen)的(de)知道自己在做(zuo)什么(me)事情。”

　　目標不是天上掉下來的(de)；它(ta)來源于公司(si)領(ling)導，并(bing)貫穿到(dao)內部的(de)方方面面。舉例來說，高層(ceng)管理人員(yuan)就應當(dang)關注問責(ze)情況和透(tou)明度；他們(men)還應該與基(ji)層(ceng)員(yuan)工保持經常聯系。以(yi)此類推，中層(ceng)管理人員(yuan)也(ye)應該仿效其做法(fa)。最終(zhong)，基(ji)層(ceng)員(yuan)工就可以(yi)認(ren)識到(dao)這一點。如果采用的(de)是自(zi)上而下的(de)模式，所(suo)謂(wei)堅定(ding)的(de)目標并(bing)不能堅持下去；只有堅持從下到(dao)上，一步一個(ge)臺階，才能夠保證(zheng)目標實現(xian)茁壯成長。因此，這就意味著所(suo)有人都需要盡到(dao)自(zi)己的(de)責(ze)任。

　　按(an)照19世紀英(ying)國政治家(jia)本(ben)杰(jie)明•迪斯(si)雷利的(de)觀(guan)點，“成功的(de)秘(mi)訣就在于(yu)向著既定目(mu)標堅持(chi)不(bu)懈地前進。”