奇(qi)虎360董事長(chang) 周(zhou)鴻祎

　　中國有(you)句古話，叫做鐵(tie)打的(de)營(ying)盤流水(shui)的(de)兵(bing)。

　　我相信，創(chuang)(chuang)業初期，當團隊里有(you)人(ren)離開的(de)時候，肯定有(you)不(bu)少創(chuang)(chuang)業者(zhe)拿(na)這(zhe)句話來(lai)安慰自己。但我覺得(de)這(zhe)句話有(you)誤導，因為他(ta)把(ba)營(ying)(ying)盤（公司）和(he)兵（員(yuan)工(gong)）的(de)關(guan)系完全視為單純的(de)雇傭關(guan)系。對于創(chuang)(chuang)業團隊來(lai)講，如果每個員(yuan)工(gong)都把(ba)自己做的(de)事情僅(jin)僅(jin)當作一份(fen)工(gong)作，當作一種(zhong)養家(jia)糊口、解決(jue)財務問題的(de)工(gong)具，那么這(zhe)個營(ying)(ying)盤絕對不(bu)會是鐵(tie)打的(de)，而是紙(zhi)糊的(de)，稍有(you)風吹草(cao)動，就會坍塌(ta)。

　　從另一個(ge)角度來看，創(chuang)業開(kai)始(shi)，最寶貴的(de)(de)(de)資產不(bu)(bu)是那(nei)(nei)個(ge)idea，更不(bu)(bu)是那(nei)(nei)個(ge)宏大的(de)(de)(de)規劃(hua)。創(chuang)業就是一場馬(ma)拉松式的(de)(de)(de)接力賽(sai)，是一個(ge)長期、艱苦(ku)的(de)(de)(de)過程，沒(mei)個(ge)七八年達不(bu)(bu)到目標；同時(shi)又要求你(ni)(ni)必須以百(bai)米沖刺的(de)(de)(de)速度去競爭(zheng)。這一切(qie)都(dou)需要優秀(xiu)的(de)(de)(de)創(chuang)業團(tuan)隊來執行，前赴后繼(ji)。改變(bian)世界的(de)(de)(de)精神不(bu)(bu)變(bian)，捆綁個(ge)人利益與企業利益的(de)(de)(de)激勵機(ji)制永在(zai)(zai)。所以，我認為，營(ying)盤是鐵(tie)打的(de)(de)(de)，還是紙(zhi)糊(hu)的(de)(de)(de)，歸根結底在(zai)(zai)于你(ni)(ni)是不(bu)(bu)是有一支優秀(xiu)的(de)(de)(de)團(tuan)隊。

　　建設(she)一支(zhi)優(you)秀的團(tuan)隊(dui)，這是整個創業過程中(zhong)都必(bi)須要面對的問題。如何(he)建立一支(zhi)優(you)秀團(tuan)隊(dui)，仁者見仁，智(zhi)者見智(zhi)，但我認為萬變不離其宗，關鍵是把握三(san)個要點(dian)：

　　第一，不能以發財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。我(wo)(wo)在(zai)互聯(lian)網行業(ye)里(li)干(gan)了(le)十多年，從來(lai)(lai)沒有(you)看(kan)到一(yi)個(ge)為了(le)解決(jue)財務問題而湊在(zai)一(yi)起的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊能(neng)夠最終(zhong)走向成功(gong)的(de)(de)(de)(de)。相反(fan)，這(zhe)樣(yang)的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊一(yi)旦遭遇到了(le)挫折(zhe)，就容(rong)易悲觀失(shi)望(wang)；或者(zhe)一(yi)旦外面(mian)有(you)更大的(de)(de)(de)(de)現(xian)實利益誘惑，團(tuan)隊容(rong)易分(fen)崩離(li)(li)析。前不(bu)久，我(wo)(wo)找人(ren)(ren)力資(zi)源的(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)幫我(wo)(wo)統計了(le)一(yi)下，看(kan)一(yi)看(kan)跟(gen)我(wo)(wo)合(he)作(zuo)在(zai)十年以上(shang)，在(zai)八年以上(shang)，在(zai)五年以上(shang)的(de)(de)(de)(de)到底有(you)哪些同事。在(zai)這(zhe)一(yi)批人(ren)(ren)里(li)，有(you)我(wo)(wo)第一(yi)次創業(ye)時(shi)開始(shi)就跟(gen)著我(wo)(wo)一(yi)起打(da)拼的(de)(de)(de)(de)；有(you)的(de)(de)(de)(de)在(zai)方正時(shi)是同事，后來(lai)(lai)我(wo)(wo)做(zuo)3721的(de)(de)(de)(de)時(shi)候加(jia)(jia)入進(jin)來(lai)(lai)；還(huan)有(you)的(de)(de)(de)(de)是加(jia)(jia)入到我(wo)(wo)在(zai)雅虎時(shi)的(de)(de)(de)(de)團(tuan)隊，中(zhong)間(jian)離(li)(li)開幾年，后來(lai)(lai)又加(jia)(jia)入到360來(lai)(lai)的(de)(de)(de)(de)。看(kan)了(le)這(zhe)個(ge)名單，我(wo)(wo)很感慨，如果那時(shi)候我(wo)(wo)跟(gen)他們說(shuo)，出來(lai)(lai)跟(gen)我(wo)(wo)干(gan)吧，到時(shi)候發(fa)財了(le)咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分(fen)金，我(wo)(wo)估計他們也不(bu)會跟(gen)我(wo)(wo)合(he)作(zuo)這(zhe)么長時(shi)間(jian)。相反(fan)，我(wo)(wo)們的(de)(de)(de)(de)目標是要做(zuo)出牛的(de)(de)(de)(de)互聯(lian)網產品來(lai)(lai)，讓(rang)人(ren)(ren)們的(de)(de)(de)(de)互聯(lian)網生活更方便、更安全，有(you)了(le)這(zhe)個(ge)目標，大家才能(neng)持之以恒(heng)地(di)走下來(lai)(lai)。

　　第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。建團隊，我(wo)不(bu)希望我(wo)的(de)(de)(de)員(yuan)(yuan)工(gong)單純是(shi)(shi)(shi)奔(ben)著錢來(lai)(lai)的(de)(de)(de)，因(yin)為這(zhe)樣(yang)投機分(fen)子(zi)太多(duo)。但是(shi)(shi)(shi)我(wo)一(yi)定要替員(yuan)(yuan)工(gong)考慮財(cai)務(wu)問題(ti)。在(zai)(zai)(zai)今(jin)天這(zhe)樣(yang)一(yi)個(ge)社會(hui)，誰都不(bu)能(neng)免俗。就(jiu)算是(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)理想(xiang)主義(yi)者，也總要養家糊口，要在(zai)(zai)(zai)社會(hui)上過一(yi)種體面的(de)(de)(de)、有(you)尊嚴(yan)的(de)(de)(de)生活(huo)。而且(qie)，創業是(shi)(shi)(shi)一(yi)個(ge)耗人(ren)(ren)健康(kang)、燃燒(shao)(shao)青(qing)春(chun)的(de)(de)(de)事(shi)兒。對于這(zhe)些(xie)愿意跟著企業去打拼的(de)(de)(de)人(ren)(ren)，不(bu)能(neng)光(guang)在(zai)(zai)(zai)嘴巴上對他們說好，而是(shi)(shi)(shi)要簽協(xie)議，讓這(zhe)些(xie)燃燒(shao)(shao)青(qing)春(chun)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)也能(neng)一(yi)起分(fen)享未(wei)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)收益(yi)。否(fou)則(ze)，財(cai)聚人(ren)(ren)散，也沒什么未(wei)來(lai)(lai)了。正因(yin)為這(zhe)樣(yang)，360從一(yi)開始就(jiu)做了員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)股計劃，最初(chu)員(yuan)(yuan)工(gong)持(chi)股比(bi)例達(da)到40%，最后幾(ji)輪稀釋(shi)后在(zai)(zai)(zai)上市前降低(di)到22%。這(zhe)個(ge)比(bi)例在(zai)(zai)(zai)今(jin)天互聯網公(gong)司(si)中(zhong)算是(shi)(shi)(shi)最高的(de)(de)(de)了。我(wo)覺得，用西方證明是(shi)(shi)(shi)有(you)效的(de)(de)(de)股權期(qi)權制度，把團隊的(de)(de)(de)利益(yi)和公(gong)司(si)的(de)(de)(de)利益(yi)捆綁(bang)在(zai)(zai)(zai)一(yi)起。這(zhe)些(xie)做好了，講理想(xiang)主義(yi)才好講，做思想(xiang)工(gong)作才好做。

　　第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。企(qi)業(ye)在成長(chang)過程中，走彎路(lu)、遭遇挫(cuo)折，那(nei)是(shi)(shi)(shi)肯定(ding)的(de)(de)(de)。這(zhe)(zhe)個(ge)時候，會(hui)有(you)(you)(you)(you)團隊成員因為(wei)(wei)不(bu)(bu)認同未來(lai)(lai)發(fa)展方向，或者(zhe)因為(wei)(wei)有(you)(you)(you)(you)更大的(de)(de)(de)現實利益(yi)誘惑(huo)而離開。同樣，不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)階段需(xu)要(yao)不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)人才，需(xu)不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)專(zhuan)業(ye)技能，只有(you)(you)(you)(you)新(xin)人不(bu)(bu)斷(duan)進來(lai)(lai)，企(qi)業(ye)才有(you)(you)(you)(you)未來(lai)(lai)。我(wo)(wo)從來(lai)(lai)沒(mei)(mei)有(you)(you)(you)(you)見到過一(yi)個(ge)團隊一(yi)成不(bu)(bu)變地走向成功，即使桃(tao)園三結(jie)義的(de)(de)(de)劉(liu)關張(zhang)，打天下還得需(xu)要(yao)趙云、黃忠(zhong)、諸葛亮(liang)。新(xin)老交(jiao)替，最好的(de)(de)(de)解決方式，我(wo)(wo)認為(wei)(wei)還是(shi)(shi)(shi)通過激勵制度。比(bi)如，在360里(li)面，老員工(gong)技術能力強(qiang)，做(zuo)事風格踏實，不(bu)(bu)驕不(bu)(bu)躁，是(shi)(shi)(shi)新(xin)人的(de)(de)(de)榜樣。他(ta)們(men)(men)不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)管理層，走的(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)技術專(zhuan)家路(lu)線，也受新(xin)人的(de)(de)(de)尊(zun)重。對新(xin)人來(lai)(lai)說，他(ta)們(men)(men)也不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)單純的(de)(de)(de)打工(gong)者(zhe)。按照常青樹計劃(hua)，360每年(nian)都會(hui)維持(chi)(chi)總股(gu)本5%的(de)(de)(de)比(bi)例，為(wei)(wei)有(you)(you)(you)(you)突出(chu)貢(gong)獻的(de)(de)(de)員工(gong)發(fa)放期權。維持(chi)(chi)5%的(de)(de)(de)比(bi)例，就意味著需(xu)要(yao)稀釋其(qi)他(ta)投(tou)資人的(de)(de)(de)比(bi)例，但我(wo)(wo)對投(tou)資人說，設(she)計這(zhe)(zhe)樣一(yi)個(ge)蓄水池，就在于吸收人才，把新(xin)人的(de)(de)(de)利益(yi)與企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)未來(lai)(lai)緊緊捆綁(bang)在一(yi)起，這(zhe)(zhe)樣大家做(zuo)事才會(hui)有(you)(you)(you)(you)積(ji)極性(xing)。這(zhe)(zhe)種積(ji)極性(xing)產(chan)生(sheng)出(chu)來(lai)(lai)的(de)(de)(de)價(jia)值，要(yao)遠遠大于被稀釋掉的(de)(de)(de)價(jia)值。投(tou)資人都是(shi)(shi)(shi)熟悉(xi)互聯網這(zhe)(zhe)個(ge)行業(ye)的(de)(de)(de)明白人，沒(mei)(mei)幾句話(hua)就同意了。這(zhe)(zhe)就是(shi)(shi)(shi)我(wo)(wo)說的(de)(de)(de)“留一(yi)部分利益(yi)給未來(lai)(lai)”。

　　有的(de)(de)報(bao)道說，我(wo)(wo)的(de)(de)辦公室里面的(de)(de)書(shu)架上(shang)到(dao)處擺(bai)滿了毛著，真(zhen)不(bu)(bu)知(zhi)道這(zhe)種(zhong)無中生有是(shi)怎么(me)來的(de)(de)。我(wo)(wo)讀(du)書(shu)不(bu)(bu)少，在管理類的(de)(de)書(shu)籍上(shang)還是(shi)翻譯(yi)的(de)(de)居多。其(qi)實，馬斯(si)洛已經(jing)講得(de)很明白了，人的(de)(de)需求分層(ceng)次，不(bu)(bu)同階段有不(bu)(bu)同階段的(de)(de)需求，西方(fang)企業(ye)的(de)(de)各(ge)種(zhong)激勵(li)制度(du)和管理方(fang)式都建(jian)立在對人性的(de)(de)理解上(shang)。所(suo)以，我(wo)(wo)在這(zhe)里講的(de)(de)建(jian)團(tuan)隊(dui)、設(she)計激勵(li)機制、完成新老(lao)交替，以這(zhe)種(zhong)方(fang)式建(jian)立“鐵(tie)打的(de)(de)營(ying)盤”，其(qi)實也沒(mei)啥(sha)新鮮的(de)(de)。我(wo)(wo)建(jian)議大家多讀(du)、多看，不(bu)(bu)違(wei)背人性，自然(ran)在建(jian)設(she)團(tuan)隊(dui)方(fang)面會事(shi)半功(gong)倍。