企業界流傳有這樣一個笑話：一次，國企人員請客吃飯，點的是魚翅。外企人員對此表示很奇怪，問：“你們不是說自己工資很少嗎？”國企的人回答說：“因為這屬于報銷范疇。”

　　事實上，選擇外企還是國企，一直以來都令求職人左右為難。哪怕是企業的高級管理人才同樣為此神傷。因為，無論是國企、民企、還是外企，不同的企業生態帶給它的職員不同的現在和未來。對于企業高管人士而言，他們還有更多的困惑：高管的職業生涯出路在哪里？外資企業的高管究竟是做到亞太區還是全球？民營企業高管是預備自己創業還是等老板給股份？……在匯聚了諸多企業家代表的中歐校友論壇上，企業高管的擇業問題成為業界關注的最大焦點。

　　“根據某（咨詢）公司在2010年的一個調研顯示，外企的高管跳槽到民企的動機第一個就是有自由的平臺，然后是外企有‘天花板’，也就是不能自己說了算，發展會遇到瓶頸。同時，如果自己創業，成本又太高。”星巴克大中華區人力資源副總裁余華在談及企業高管的職業生涯問題時表示，那些從外企轉而去民企發展的高管，很多在一年至一年半之后就又全部回歸。

　　“最大的問題是什么呢？是因為老板。”余華說。

　　眼下，隨著國內企業的不斷發展壯大，外企的工作不再是當年眾人眼中唯一的“香饃饃”。對于很大一部分高管而言，是效力國企抱一個“鐵飯碗”，還是憑一己之力，在外企間通過跳槽來實現個人的最大價值？這成為擺在他們面前的一道選擇難題。

　　外企高管遭遇“天花板”

　　在外企擔任高管工作真的是一份美差嗎？

　　在IBM中國上海全球服務執行中心人力資源總監周際紅看來，外企企業生態的最大特征就是以人為本的企業個性，具體來說可以分為“三個P”，即personality（個性），person（本人），和power（個人力量）。

　　“首先，外企有非常好的價值觀和文化；其次是具備系統性，有一定的流程、計劃和結構來支撐；最后是講求個人力量。”周際紅說。

　　不過，更多從客觀角度觀察外企的業內人士卻并不將上述列為外企的“優點”。零點研究咨詢集團董事長袁岳(博客)就坦言，外企的系統化從宏觀上固然好，但從微觀上看，企業的系統化意味著企業中的每個人只是一個“螺絲釘”。

　　“外企給我的一個感覺就是特別講系統，但里面的人特別不系統。我有一個感覺，在外企的人干下來只會干一個小活，但是感覺自己在一個偉大的系統里。”袁岳說。

　　事實上，外企的民族性、地域性以及文化的特殊性決定了其權力分配的復雜性，這也是學界的主流觀點之一。企業高管們不僅面對國內利益、資源的分配與沖突，同時還處于在華企業與總部、亞太區、大中華區等微妙關系中。

　　“這個問題可以統稱為外資企業的‘天花板’問題。”阿爾卡特朗訊亞太區人力資源總監康武平告訴記者，類似的問題其實一直存在。通常，外資企業的高管到了一定的職位以后就很難甚至永遠都不能晉升上去。

　　“比如你在中國區任職，之后可能去亞太區任職，再跨區域任職，但有的時候不是沿著梯子朝上走，往往到了一定程度以后，雖然跨區域了，也有可能跨職能，但其實，‘天花板’始終存在。”康武平說。

　　不過，對于 “外企高管最沒權利”的質疑，康武平則認為太過絕對。“外企的管理跟民企和國企是不一樣，職責和權利是對等的，比如說車，外企用車的話公司有限制，這個看起來是沒權利，但是用車那一塊是完全在行使自己的權利；再比如說高管的人才選拔，你底下的人選拔，最終決定權是在你這兒的，政治因素除外。”康武平說。

　　至于因“天花板”造成的外企高管人力資源的“回流”，康武平認為，雖然高級人才的流動性問題確實存在，但還并沒有那么嚴重。主要原因是，相對于民企和國企來說，外資的待遇較高，在市場上對人才的吸引力比較強，“我們基本上還保持著百里挑一，一個職位公布出去可能有兩三百個應聘的，最終選一個。”