口述/華碩集團董事長施崇棠
編者注：他原本是臺灣“IT教父”施振榮的愛將，42歲重新創業，帶領當時的小公司華碩成長為全球IT巨頭。他是溫柔敦厚的“教授型”領導者，對于技術充滿狂熱，在主板市場挑落英特爾。當《創業家》和他聊起那段艱難的創業經歷，早已習慣淡然的施崇棠，激情仍溢于言表。
童年、求學與堅持
我1952年出生在臺灣一個公務員家庭，父親在稅務處工作，是一個很克勤克儉、非常清廉的公務員。家里一共有四個孩子，經濟狀況也不是很好，日子過得很清苦。
父親比較有念書的天分，當時家里盡力供他去臺北商專讀書，畢業之后，父親回到了彰化，得過全臺灣心算比賽的冠軍。小時候，父親也訓練我們兄弟幾人，暑假的時候就是練心算或者是練算盤。我后來參與創辦華碩，是搞計算機的，想來還是有一些遺傳吧。
后來，我們兄弟四個都上了臺大。我因為是長子，比較有責任，在大學研究所的時候，我就需要去當家，幫助弟弟們。弟弟們有時候跟我聊天，會受到我的啟發，除了經驗之談，更重要的是一種思考的方式，求學問的那一種態度，以及遇到困難時的那一種堅持。我想這與我是長子或者是與小時候的家境總是不好有關，后來我們班上大部分同學都出國了，而我沒有出國，基本上跟這些因素都有關系。
我在臺大電機系念書的時候，比較喜歡跟教授互動，屬于會給老師出難題的那種學生。其實我從高中就開始研究一些大學的課程，比如微積分，很多問題在高中沒有得到答案，所以養成了刨根問底的習慣。臺大最大的優點是學風很自由，我會到中年級去聽老師講“計算機編譯程序的自動產生器”。現在回想起來，那個時候沒有完全聽懂，但我還是不斷地去找出問題的根源，歸根結底這種特質才是關鍵，否則遇到問題總是會回避。
現在這種堅持的品質往往被人忽視，比如我兒子學習一個定理，每次都是趕快去看解題提要，其實沒有真正學會這個定理。我對他說：“古人發明這個定理，可能要經過幾十年不斷摸索，這個過程才是可貴的，當你誠實地去面對這些問題的時候，才能體會到真正的突破。”比如愛因斯坦，他在小學的時候，別人甚至會把他當作智障，他自己也曾經有一陣子很灰心，但沒想到他后來會那么厲害，所以這種特質真的是很需要的。
創業要走難走的路
1979年，我和施振榮等七人一起開始創業宏?。到了1989年年底，有四個優秀的工程師離開宏?，創辦了華碩。當時他們要拉我出來，但我覺得自己還有另外很重要的責任，那次就拒絕了他們。
三年后，宏?開始從低點往上沖了，而華碩則遇到了挑戰，高水平的人才都跑光了。華碩1993年的營收只比1992年高出1.2億臺幣，這在當時的臺灣IT業，幾乎可視為停滯不前。我記得有一次大概下午五六點鐘去華碩的時候，發現整個公司只剩下一個人。
華碩的四個創始人(童子賢、徐世昌、謝偉琦、廖敏雄)個性很不一樣，當公司遇到困難的時候，他們彼此也有不同的觀點。當時有人提議把華碩賣給其它公司，我也幫他們去談收購的事情，但是談不攏，因為大家也覺得華碩是在走下坡路了。
那時的華碩困難確實非常大，但我覺得困難就是機會，于是決定參與到華碩之中，那一年我42歲。當時華碩面臨的首要問題是要把人才隊伍重新建立起來，原先的人都走了，高水平的人又不愿意過來，于是我們重新培養人才，包括自己認識的許多人，其實都要一個一個地去call他們過來。后來華碩挑大梁的工程師其實都是工專畢業，但他們的特質很好，所以我們用人的時候不能完全看學歷。這點回想起來還是蠻欣慰的。
我到了華碩才開始“練內功”。有些企業家會說自己一開始就很英明，就想到未來一定要做到多大，其實華碩剛開始就是一個小小的工作室，我比較有把握的是，我們是天下無敵的計算機技術狂。那時候我們只是想建一個小而美的公司，到后來是身不由己了，搞成了年營收200多億美元的大集團，但是各種挑戰也會接踵而來。
當人面臨挑戰的時候，選擇簡單的路是一種本能。以前有一個經典的心理學測試，在小孩兩歲的時候就可以測出他將來的成就。具體做法是，給小孩子一顆糖吃，但是他如果選擇明天再吃的話，就可以得到兩顆糖。大多數兩歲小孩很難抵擋誘惑會選擇今天吃到一顆糖。這種測試其實是考查小孩子的EQ，選擇明天吃兩顆糖的孩子，EQ不會小于IQ，他將來成功的幾率也會更高一些。
創業也是一樣，有時候選擇難走的路反而是正確的，即使是現在的創業這個原則也是有用的。天下沒有免費的午餐，你一定會遇到困難，這個時候要靠扎實的努力來解決，因為只有這樣，才能克服困難，才能成就卓越，你才能和別人不一樣。
有一次華碩開全球營銷會議，我給大家講了個故事。一個老和尚要考驗他的三個徒弟，讓他們分別前往同一個地點取東西，他把徒弟們帶到一個岔路口，告訴他們左邊的路是“易行門”，右邊的路是“難行門”。甲和尚一下子就選擇了“易行門”，沿途有漂亮的花草、很好的食物，但是最后此路不通。乙和尚選的是“難行門”，沿途都是毒蛇猛獸和很多考驗，可是最后他拿到了佛經的寶藏。而丙和尚則是在路口猶豫不決，不知道選哪條路好，結果也喪失了機會。中國的古老哲理其實蘊藏著商業智慧，“易行門”大家都會走，但往往適得其反。我講這個故事就是要告訴大家，我們寧愿選一個比較難走的門，不然大家都很聰明，你怎么能超過對手呢?
我到華碩三年后，華碩在電腦主板領域超越了英特爾，成為行業的老大。其中重要的一點是我們在產品創新領域采取了“N+1”的戰略，這種戰略和現在流行的“微創新”有相似之處。英特爾的主板為什么打不贏我們，就是我們的主板率先應用了USB3.0，我們有許多產品都是這種“N+1”的例子。但另一方面，“N+1”也要小心運用，因為它有時候有用，有時候沒用。遇到強大阻力的時候，再用“N+1”威力就不夠大，所以何時采用“N+1”，最終要根據局勢來判斷。市場競爭好比打仗，時時考驗你的判斷，你也不會每次都贏，要深刻理解這點還是應該看看《孫子兵法》。
牢記古老的商業智慧
華碩經過了和英特爾的“主板戰爭”后，到了2001年又遇到另外一個挑戰，那時整個主板產業開始顯露出往大眾商品發展的趨勢。華碩以往的戰略是偏向為成為一頭“獅”，這個時候就要體現“巨”的戰略。
說得詳細一點，創業剛開始的時候，我們要根據環境和自身條件，找到一個局部的切入點，這與《孫子兵法》中說的一樣，你必須要形成局部優勢，不管是產品也好，或者是國家也好，都必須先占據局部優勢，然后占據完整戰略，最后是“巨獅”戰略，因為你發展起來后，還是要面對重量級的大決戰。現在華碩推出“巨獅2”的策略，其實還是一致的觀念。“巨獅”策略是一種從動物身上學來的古老智慧。有時候生態其實暗含了許多智能，可以指引我們的行動。
我還有一個內部管理的策略叫“常山蛇”(《孫子兵法》里反應迅速的象征，“常山之蛇也，擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至”)。我希望當市場發生變化后，供應鏈能夠快速應變，要做到這點，就需要分析不同產品的價值溪流，價值溪流就代表了價值鏈，比如臺式機和筆記本電腦就具有不同的價值溪流，不能把臺式機的營銷模式照搬到筆記本電腦上。“常山蛇”背后是精益管理思維，要根據產品不同的價值溪流，來決定怎么打仗，根據戰場的狀況來制定戰勝對手的策略。
到了2008年第四季度，華碩也遇到了金融危機的沖擊，并且出現了成立20年來的首次虧損。我那個時候就扮演安慰的角色，比如給大家講《哈利波特》的作者J?K?羅琳說的“失敗的益處”(羅琳2008年在哈佛大學畢業典禮上做了演講：《失敗的益處和想象的重要性》，強調失敗帶給人的價值超過任何財富)。但實際上，我內心的壓力也是很大的，在我過去的人生經驗中，已經習慣把各種困難和痛苦當作一種修行。我們不一定要用常人的眼光來看待事物，就像中國古諺說“吃虧是福”，其實是對的。有很多事情，你愿意吃虧就愿意去做，比如你是個工程師，但你也可以去下工廠，去跑維修，最后你懂的會比別人多，所以不要人云亦云，要把苦難當成一種修行，這時你會從中體會到很多道理。我也是自己先這樣做了，然后再鼓勵大家，安慰大家。
為了走出低谷，我們就基于“巨獅2”的策略來帶動整個公司的再造，包括產品、創新、設計等等，就連自己原先的強項，也還覺得有改善的空間，而自己的弱項，比如全球的營銷渠道，供應鏈的整合等，也下了很多工夫。在華碩的這第二次再造期間，我也學到了很多，其中最重要的就是專注。我最近一直在研讀奧地利管理大師弗雷德蒙德?馬利克的著作，他的書里非常強調的一點就是專注，因為人的精力是有限的，你不可能什么都做，不可能什么都能做得很好。我們過去有點犯了不專注的毛病，借助這次再造，也重新用專注這個標準來檢討自己。
許多創業企業成長起來后，就會想到要多元化，這是一種本能，但是在多元化的同時，不要忘掉“專注”這個金科玉律。比如蘋果公司很厲害，關鍵在于其專注操作系統，它的AppStore并不是自己開發的軟件，它的操作系統強大以后，可以控制AppStore，然后從中提取收入分成，所以專注是它的關鍵。
互聯網改變了傳統的經濟模式，以往具體的市場不見了，變成虛擬的市場，我們借此可以很快找到自己的交易對手，這樣就產生了很多的市場機會。網絡創業的熱潮正在興起，“80后”其實知道的很多，他們有自己的夢想，也沒有想象中那么嬌生慣養，他們將來很可能要在全世界的經濟中扮演很重要的角色。
他們很有沖勁，但不是說拼命往前沖就會贏，也需要給他們一些鼓勵和建議。我個人的感覺是：第一，要勇往直前，這是一個很重要的基本條件;第二，不妨選擇比較難的路來打拼，盡管現在是新的創業時代，但這個經驗還是有用的;第三，要想清楚自己的核心競爭力在哪里;第四，不管從事什么行業，不管是多新的創業，讓客戶永遠快樂是最重要的。比如你的微博有50萬個粉絲，那你就一定要讓他們感到快樂，這種古老的商業智慧，我們應該永遠銘記在心里。
施崇棠給創業者的四點建議：
要勇往直前，保持沖勁。
選擇難走的路，靠扎實的努力來克服困難。
要想清楚自己的核心競爭力。
永遠讓客戶感到快樂。
