雅虎(hu)新(xin)(xin)任CEO要求所有(you)員工坐班打(da)卡，引發強烈不滿。這項火星四濺(jian)的(de)新(xin)(xin)政注定不會(hui)有(you)好(hao)結果。眾(zhong)多履新(xin)(xin)的(de)空(kong)降經理人，該如何在“有(you)傳統”的(de)企業里順利推行新(xin)(xin)政？

        即便打卡，都要流血

        青(qing)春(chun)期(qi)企業(ye)一大典型特(te)征，就是(shi)全員(yuan)士氣(qi)低落、沒(mei)有激情(qing)，焦慮而麻木。老(lao)板多次嘗試改變現狀，但都終(zhong)因固有的(de)文化(hua)或制度慣性(xing)，無疾而終(zhong)，于是(shi)引進職業(ye)經理(li)人(ren)。但很(hen)多職業(ye)經理(li)人(ren)空降之初就火急火燎、大刀闊(kuo)斧地(di)推行新政，結果(guo)是(shi)出師(shi)未捷(jie)身先死。不(bu)僅無力回天，甚至深陷漩渦。結果(guo)，看(kan)著經理(li)人(ren)灰溜溜的(de)背(bei)影(ying)，失望的(de)老(lao)板埋(mai)怨他不(bu)成(cheng)熟，頑固的(de)元老(lao)們卻(que)在(zai)彈冠相慶。

        比如，近期媒體(ti)曝出瑪麗莎(sha)·梅耶爾空降到(dao)雅虎擔任CEO之后，立(li)即推行新政，要求所(suo)有員(yuan)工(gong)(gong)在就近的(de)公司(si)駐點辦公，不得在家遠程工(gong)(gong)作(zuo)，不能遵守這(zhe)一新規就走人。這(zhe)項新政引起了雅虎員(yuan)工(gong)(gong)的(de)強(qiang)烈不滿(man)。可以預見(jian)，這(zhe)項火星四濺的(de)新政一定不會(hui)有好結果(guo)。

        我了(le)解(jie)另外(wai)一(yi)家青(qing)春期(qi)企(qi)業(ye)，同樣面臨推(tui)行打(da)卡新政。當時(shi)中高層管理人(ren)員長期(qi)養(yang)成了(le)不定(ding)點上班且不打(da)卡的習慣，老板開個會連(lian)把人(ren)召齊(qi)都(dou)困(kun)難。于是老板決(jue)心推(tui)行坐班制。但老HRD沒(mei)(mei)能完(wan)成老板的期(qi)待，主動辭(ci)職。后(hou)連(lian)續換(huan)了(le)兩任(ren)HRD都(dou)沒(mei)(mei)有完(wan)成這(zhe)一(yi)任(ren)務。但第四任(ren)HRD一(yi)上任(ren)，3個月后(hou)幾乎沒(mei)(mei)有遇到(dao)任(ren)何阻力就實現了(le)這(zhe)一(yi)目標。老板很是欣(xin)賞，轉正(zheng)時(shi)直接(jie)將其提升(sheng)為副總(zong)裁(cai)。

        打(da)卡新政，這事看似(si)簡單，可為何前三任HRD沒完成(cheng)，而第四任卻能順(shun)利完成(cheng)？這就涉及空降(jiang)到青(qing)春期企業的經理人該如何推(tui)行新政的問題。

        依我的經(jing)(jing)驗，職業(ye)經(jing)(jing)理人(ren)甚至(zhi)老板都應(ying)遵循以下四(si)步曲。

        醞釀階段：廣造輿論

        向老(lao)板(ban)(ban)吹風(feng)。作(zuo)為空降經(jing)理人，推行(xing)新政會遇到很多(duo)麻煩，因為人的(de)懶(lan)惰(duo)天性很難改變。你(ni)應就具體問題先與老(lao)板(ban)(ban)溝(gou)通(tong),向老(lao)板(ban)(ban)吹風(feng)。老(lao)板(ban)(ban)一般都(dou)渴望改變，很容易接受你(ni)推行(xing)的(de)新政,甚至鼓勵(li)你(ni)去做，但這時你(ni)不要急于推行(xing)新政。

        自(zi)己示范帶(dai)頭。經理人作為領導應先示范一把，起模范帶(dai)頭作用(yong)。同時讓老板替(ti)你宣講，讓大(da)家看到，并引起重(zhong)視和議論。

        分頭(tou)召開(kai)研(yan)討會。經理人(ren)自(zi)己可以不參加(jia)，分頭(tou)讓各(ge)部門(men)向各(ge)類群體布置，讓大家充(chong)分展開(kai)討論，把各(ge)種想法和(he)意(yi)見充(chong)分地表達出來(lai)。通過這些討論，了解哪(na)些人(ren)支持新政，哪(na)些人(ren)反對，哪(na)些人(ren)是中(zhong)間派。

        針對不(bu)同(tong)的人(ren)做(zuo)不(bu)同(tong)的工(gong)作(zuo)。肯定(ding)支持者，鼓勵支持的人(ren)進行廣(guang)泛的宣(xuan)傳(chuan)和鼓動(dong)；重(zhong)點做(zuo)好中間派的工(gong)作(zuo)，使(shi)中間派變成支持者；針對反對派，一(yi)(yi)對一(yi)(yi)進行溝(gou)通，重(zhong)點解(jie)決(jue)思想(xiang)問題，擺事實(shi)講道理——爭取(qu)到一(yi)(yi)位支持的力量，就減(jian)少(shao)一(yi)(yi)份(fen)反對的力量，必要時請老板出面幫(bang)助(zhu)做(zuo)說服工(gong)作(zuo)，直至最大限度地解(jie)決(jue)全(quan)員(yuan)思想(xiang)問題。

        先進(jin)員工示(shi)范。思想認識問題解決后，找出(chu)積極(ji)主動且能做(zuo)得好的員工來示(shi)范，形成(cheng)示(shi)范效應——形成(cheng)老板支(zhi)持，老總帶(dai)頭，先進(jin)員工做(zuo)到(dao)(dao)位的局面。大家都做(zuo)到(dao)(dao)了，你(ni)憑什(shen)么做(zuo)不(bu)到(dao)(dao)？這就叫造輿論。

        召開動員大會。精心設計和準備動員會議，讓做得好的員工講，空降經理人可具體講解操作思路，老板坐鎮支持鼓勁，讓支持的元老們積極參與，形成全員同心協力的局面。制造出這樣的氛圍和氣勢，醞釀輿論階段便告完成。