不要使用“制服”這樣的字眼和心態，這個世界上，沒有誰能真正的制服誰，即使下屬被嚇的茍且偷生，但，“心服口服“是另外一個境界，用制裁來獲得的順從，你不會得到真正想要的。我們要做的是“合作”，如何將你心中的——老油條、對手、敵人等等……都變成自己的合作伙伴，甚至忠誠的擁護者。

　　這樣，問題就顯得清晰了很多，所有那些奸詐的伎倆都可以不用了，我們只要真誠的尋求合作，并表明合作對公司，對他，對你帶來的好處，就可以了，沒人會拒絕真誠與善意，除非他的品行有問題，不想自己和企業的利益，只想把你干掉而后快……這樣的人，殺一儆百也可以。

　　企業的空降兵，無論是哪個層面上的，都會是一件很尷尬的事，就像是一場正在進行的激烈的足球賽中突然換上一名隊員，這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂;空降兵又好像一位陌生人闖進了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家正在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突。

　　企業是一個有機的生命體，它有大腦，有耳目，有骨骼，有肌肉，有心跳，有呼吸，具備了一個有機生命的所有特征。從這個角度來看，企業自然的、有機的成長是最健康，風險最小的。空降兵是外來的，外來人加入到企業組織中來，有點像器官移植，可能會帶來新的變化和動力，但也一定伴隨著額外的風險，這與企業通過并購來發展有相似的道理。前幾天見到可口可樂公司的董事長，問他為什么在退休了兩年多以后又回來公司工作，他雖然說了很多原因，但我相信，可口可樂不想請一個不是可口可樂公司的人來做董事長是主要原因。

　　如果他們不按照你說的做，那么，他們是在挑戰公司的制度，而不是挑戰你個人，這個罪名你要夸大，之后，他們背負不起，如果他們接受了，卻故意給你搞砸，想給你小鞋穿，那么，他們也就被你抓牢了，因為他是一個沒有能力做好事情的人，僅這一次失誤，無論是他故意和還是無意的，他都是你的手下敗將了。那么，企業又該如何使用“空降兵”呢?

　　第一，說清楚。也就是企業要對“空降兵”說清楚企業的要求。企業往往對引進的“空降兵”期望值過高，認為高薪聘請的“空降兵”是無所不能的“救世主”，期望他能給企業帶來革命性的變化。然而企業往往并沒有對“空降兵”說清楚具體的目標、要求和任務，也沒有說清楚企業的現狀、面臨的困難、限制性的資源，這樣的情況下，雙方的信息不對稱，“空降兵”的工作就很難有效開展。因此，“說清楚”是企業用好“空降兵”的一個必要條件。

    　第二，給時間。空降兵進入企業后要有一個熟悉環境的過程，即使希望很快見效也要給“空降兵”留出合理的準備和實施時間。一般來說，空降初期是熟悉環境、定計劃和做出人員配置安排的時期，這個時期一般就需要幾個月。而工作的實施，特別是新項目的實施，往往要一段時間后才能顯示出效果。如果是大型的項目，很可能需要一年甚至更長的時間。“給時間”并不是企業就放任“空降兵”工作，而只等最后的結果。企業老板還需要經常與“空降”來的職業經理人保持溝通，給予支持，對出現的問題也需要及時糾正。

　　第三，定戰略。保證“空降兵”的工作有目標、有步驟地進行。確定戰略目標，制定工作計劃，建立監督考核機制，促進“空降兵”盡快適應企業，是用好“空降兵”的必要保證。戰略包括目標和計劃兩個方面，企業領導人應該與“空降兵”共同完成目標和計劃的制定，特別是階段性目標和計劃的制定，并在實施過程中發現問題、及時調整。需要注意的是，很多民營企業老板自己就缺少計劃性，引進外部職業經理人的同時，老板自己也要適應現代企業的管理方法。

　　第四，明授權。就是企業要明確“空降兵”的管理權限。在目標和計劃確定之后，企業老板就不要擔心“空降兵”能力不足，不要擔心實施變革引起內亂。更不應該再習慣于事必躬親，向下越級指揮。授權，就是要責權利分明，完善績效考核機制。由于“空降兵”與其所“空降”到的企業一般會存在一定的文化差異，這樣的授權就要注意剛柔并濟，通過人員調整和員工培訓等方法來適應變革。

　　第五，配資源。包括物質資源和人力資源。企業不能期望“空降兵”一個人包打天下，而必須配備相應的資源。對新項目，開始階段一定要有較大投入的，短期回報也不能只看單一財務指標而忽略了品牌、渠道等長期戰略指標。另一方面，人力資源的投入則更加關鍵。一般企業應該對“空降兵”配備熟悉企業情況的一名或多名助理來協調工作，也有必要安排有經驗的項目經理來配合新項目的實施。

　　說清楚、給時間、定戰略、明授權、配資源，就是要有一個良好的管理機制和運行平臺，用來充分利用“空降兵”的能力，支持“空降兵”的工作。雖然這樣，這幾年企業界空降兵的現象還是很多，成功的像是IBM的Louis Gerstner，不成功的也有離開公司的惠普的Carly Fiorina。雖然我們的公司與人家比起來差得很遠，有些不可比，但其中的道理是一樣的。

　　雖然空降兵因為缺少了平穩的延續性，會帶來更多的挑戰，但它在企業發展的某個特定階段上，作為企業管理和改革的一種方法，看來還會繼續存在。同時，這種方法無論是對企業，還是對新加入到企業中的空降兵本人，都會帶來更多的考驗。

　　企業管理的理論雖然很多，可在空降兵這件事上沒有太多的指導，不像企業中的成本管理、市場營銷一樣，有些大家有相當共識的理論。空降兵的職務是任命而來，可以畫在組織結構圖上，但不是工作中形成的自然的領導力。因為這個起點的不同，過去的管理的規律在這里就可能不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認識。

　　企業大概會有三種情況導至空降人員出現，也就是公司重整，部門重整與組織進化。重整簡單說就是企業或部門喪失獲利能力，而組織進化則是為了導至新制度新方法而引進的人員，三者唯一相同的特點就是落地后要是不能打，很快就會陣亡。甚至你可能不知道子彈從那飛來。

　　當然也有另一種，就是原始單位主管因各種原因離開，而企業未內升反而引進外部人員予以"繼承"，通常這種情況是唯一沒有尚方寶劍的空降。同時企業主也希望在不變動任何組織結構與人員下穩定運作，所以就問題而言，你可能是屬于這一種。因此我以這一種情況做為假設點回答。

　　要收服人很容易，但要收服人心，就很難了。如同企業僅需用錢與權，就能聚隴人馬了，而前三者的空降人員，在收攏人心上并不是第一要務。因為能活下來的空降，并不需要特地去收服人心，而是完成任務。而通常降落后才在收隴人心的空降，我所知道的，幾乎百分之百陣亡。所以我把條件假設為這個員工是你百分百不能拿掉僅能收服的人員。因為如果員工被稱為油條，顯然你已吃過他許多虧了。所以在收服之前，所有這些事與偏見，做為主管人員最好都忘掉。